Внедрение изменений в организации

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 13 октября 2026

Внедрение изменений в организации: почему план внедрения не равен изменению

Внедрение изменений в организации — это перестройка системы компании так, чтобы она сама начала производить новый результат: другие метрики, другие процессы, другое поведение людей. Например, в текущей системе компании есть продукт системы в виде оттока новых сотрудников: в течение года 20 процентов людей, которые пришли в компанию, уходят. При этом наша задача — прийти к целевой системе, к продукту системы, например, 15 процентов. Таким образом мы сразу выделяем две системы, текущую и целевую, и сразу определяем, с чем мы работаем: с гэпом, который разделяет текущую и целевую систему. Это может быть гэп, может быть какое-то противоречие, разинтеграция. Нам пока не понятно, но мы знаем, что есть некое различие между текущим состоянием и тем, к которому мы двигаемся. Когда мы ставим задачу таким образом, это нас спасает от кучи линейных объяснений и фокусирует к дальнейшей работе. А план внедрения — только гипотеза о том, как этот гэп закрыть.

Почему план внедрения не равен изменению?

Если вам сверху дают задачу, то вам не нужно задумываться над постановкой задачи, вам нужно делать. В рамках вызова ребята сверху получили задачу — внедрение СРР (стандартов работы руководителя). При этом, с другой стороны, это одна из самых сложных задач, потому что здесь как раз очень много кроется работы со следствиями. И вот эта регулярная работа со следствиями ведет совсем не в ту сторону.

То есть, если мы работаем с каким-то следствием, а не с самой проблемой, то и вся наша работа в целом бессмысленна, она не даст того выхлопа, на который мы рассчитываем.

Дальше, что нам нужно для того, чтобы из текущей системы перейти в целевую? Нам нужны как раз аутопоэзисные процессы. Вернемся к нашему кейсу: в текущей системе отток 20%, в целевой системе 15%. Мы расписали, что у нас тут есть, текущие элементы, целевые элементы, и поняли, что разница, гэп, здесь — наставничество.

В целевой системе наставничество активно применяется, а в текущей нет.

И дальше популярная ошибка в том, что люди переходят к объектам. Они говорят: нам нужно сделать, например, институт наставничества в компании, или нанять 10 наставников, или обучить 10 наставников. Но нам не нужно 10 элементов, нам нужны процессы, нам нужен процесс наставничества. Заметьте, этот процесс может быть выражен в этих 10 элементах. У нас нет цели 10 человек, нам нужна работа, которую делают эти 10 наставников, то есть процессы, которые они будут воспроизводить.

Эти процессы похожи в некоторой степени на идеи типа «о, нам нужна система цифровизации». Опять же, заметьте, переход в объекты. Но нам нужна не система цифровизации, нам нужен процесс обмена информацией между, например, поставщиком и нами как покупателями. Этот процесс мы дальше как-то воплотим через какой-то объект, через какую-то систему работы с остатками и так далее.

Даже чтобы заиметь эти 10 элементов, 10 наставников, нам нужен процесс подготовки наставников, их супервизия, регулярная работа наставников над проектами, регулярные встречи с сотрудниками, датчики обратной связи и так далее. Но когда мы в таком виде это все описали, это очень неконкретно. Вот мы строим гипотезу, какими процессами мы можем гэп минимизировать, — это шаг первый. А второе, нам нужно эти процессы превратить в задачи: чтобы они были конкретные, измеримые, которые можно оценить, как-то взвесить.

Как это выглядит на одном стандарте, разобрано на кейсе Александра и обратной связи на странице системный подход: обучение провели, тест сдали, а сам процесс «давать обратную связь» в плане не упражнял никто.

Как внедрять изменения в организации по шагам?

Разберем на примере Вызова 1. В рамках Вызова 1 у участников программы задача: внедрение СРР 2.0 в работу подчиненных.

1. Переводим задачу на системный язык. У нас есть 2 системы. Текущая система[Я+сотрудник], продукт системы: не используются СРР 2.0 или используются не полностью. Целевая система[Я+сотрудник], продукт целевой системы: СРР 2.0 используются. Наша задача: преодолеть GAP, разинтеграции, которые сейчас не позволяют нужному процессу проявиться.

2. Собираем данные и описываем модели текущей и целевой системы (элементы, контуры). Найти те элементы текущей системы, которых не хватает (GAP) для того, чтобы был целевой результат, и которые должны быть в целевой системе. Найти те элементы, ТВО которых входят в противоречие с тем, что необходимо для получения целевого результата. Выделите хотя бы 5-7 элементов — они будут точками приложения усилий в рамках вашего системного решения. ТВО — требования, возможности и ограничения стейкхолдеров.

3. Гипотезы решений. Наша задача — сформулировать гипотезы, которые минимизируют GAP между текущей и целевой системой, либо уберут противоречия между разными элементами. Т.е. наши гипотезы нацелены на формирование аутопоэзисных процессов: которые сформируют необходимый продукт — процесс или элемент в системе, и которые изменят текущий продукт.

4. Превращаем процессы в задачи. Учитываем РУКУ — пять принципов работы систем: готовность, трек трансформации, гомеостаз, обратная связь с задержкой, ресурсы. Каждый пункт плана проверяется по ним для каждого стейкхолдера; подробнее — на странице инструменты системного мышления.

5. Итоговый план. Организуйте итоговый план удобным для вас способом или инструментом: диаграмма Ганта, таблица «влияние — задержка», ваш вариант.

Решаемые таким подходом задачи: выявление множественных точек приложения усилий, определение противоречий ТВО, которые помешают внедрению, проверка планов на соответствие принципам работы систем.

Как понять, что внедрение буксует?

Мы сформулировали причины, разработали план решений, начали внедрять или внедрили его, но не получили целевой результат. Проявления, признаки:

• нет изменений продолжительное время;
• изменения в худшую сторону;
• саботаж изменений, внутренний или внешний;
• паралич во внедрении изменений, неспособность начать;
• линейный поиск «виноватых» в отсутствии изменений;
• отказ от изменений, чувство обреченности, фатализм — «ничего не поменять».

Каждый из этих признаков — обратная связь о системе: откат говорит о слишком большом шаге, сопротивление стейкхолдера — о неучтенных ТВО, паралич — о нехватке готовности.

Что-то получается, что-то нет. А что-то приводит прямо к противоположным результатам.

Наш план — это перечень гипотез решений, которые должны привести нас к целевому состоянию системы.

Также у нас уже есть перечень действий, которые мы уже сделали или делаем в рамках своего плана. С этого и начнем:

1. Фиксируем текущие пункты плана, который уже есть. Фиксируем текущие действия, которые были сделаны или сейчас находятся в процессе реализации.
2. Проверяем пункты плана на 5 принципов работы системы, изучая каждый из пунктов. Корректируем, исходя из принципов РУКИ.
3. Аналогично проверяем наши действия по внедрению, используя РУКУ. Корректируем.
4. Фиксируем обновленную версию пунктов плана и процессов внедрения.

Подобная несложная последовательность из 4 шагов позволит решить уже весомую часть системных проблем. И даже если вы мало поняли из остального, этих 4х пунктов достаточно, чтобы уже почувствовать улучшения в эффективности ваших планов и инициатив (с задержкой ОС, разумеется).

Кто виноват, что внедрение не получилось?

Иван Снеговой должен был внедрить СРР в работу своих подчиненных. Планы были великолепны, на презентации народ ему рукоплескал, а итог: никто ничего не внедрил. Как вы считаете, что могло пойти не так у Ивана? Привычные ответы такие.

• Корпоративная культура в компании — не та! Ну да, даже корпоративную культуру нормальную не могут сделать, совсем разучились работать! Вот в СССР-то... Очередное ММ[Дело в них] — в корпоративной культуре.
• Внедрил все криво! Ну да, внедрение виновато, жаль оно отдельной жизнью живет, а не часть процесса трансформации.
• Сотрудники плохие! Ну да, сотрудники нынче пошли, не то, что раньше. Вот мое поколение...
• Инструменты не подходят друг к другу! Ну да, будь инструменты нормальными, точно бы все внедрилось, а так, что уж тут говорить!
• Отвлек руководитель другими задачами и проектами! Злой какой руководитель! Вот если бы не руководитель, у меня бы все получилось!
• Не повезло! Удача — злая... коза! Родовое проклятье, вероятно, не дает раскрыться потенциалу.

Каждый из этих ответов — ментальная модель «Дело в них»: причина вовне. Вариант, который работает: Иван не умеет внедрять. У него, в его системе, нет необходимого навыка[Внедрение]. И самые продвинутые способы планирования ему не помогли. Чем закончилась история Ивана и почему повторное обучение ничего не поменяло, разобрано на странице готовность.

Пример из практики: как бывший министр «принял» изменения

В выходные я проводил наши классические игропрактики для довольно специфичной аудитории, где одним из участников был бывший министр (далее просто М).

Задача была следующая — построить за ограниченное время мост из подручных средств (бумага, картон, клей, скотч), по которому сможет проехать игрушечная машинка.

Суть была в имитации работы команды стейкхолдеров с различными противоречивыми требованиями и целями (руководитель проекта, инженер, строитель, финансист, представитель клиента и тд.), а ценность — в выявлении паттернов коммуникации и поведения, стратегий и ментальных моделей участников, которые влияют на результаты при решении практической задачи.

М я сделал руководителем проекта, чтобы посмотреть, как все пойдет.

Одна из задач практики — имитация живой системы, где происходят всевозможные не запланированные события и изменения по ходу проекта. Я играл губернатора и уже после старта проекта начал через своего представителя (представитель клиента) озвучивать все новые и новые требования.

Первыми были правки во внешний вид моста. Которые, разумеется, расходились с утвержденным уже внутри команды «планом-макетом». Обычно бизнес-команды принимают их, сразу берутся все переделывать на ходу, во время стройки. Думаю, подобное вам хорошо знакомо.

Что было: М внимательно выслушал представителя клиента, со всем согласился, все принял в работу… и ничего не стал менять. Он просто сказал команде — продолжайте делать то, что делали.

Второй «вброс» я (как губернатор) сделал уже после того, как половина оговоренных сроков прошла и ребята начали собирать мост: ввиду «ухудшения макроэкономических показателей в стране» я потребовал вернуть часть выданного бюджета (картона, бумаги). Обычно команды бухтят, психуют, но начинают что-то придумывать, переделывать, собирают и отдают часть ресурсов.

Что было: М опять выслушал представителя клиента, со всем согласился и сказал, что все будет. Возможно, вы уже догадались — команде он ничего не сказал, менять ничего не стал.

Мост сдали с небольшой задержкой, и он успешно прошел как запланированные испытания — проезд игрушечной машинки, так и не запланированные — выдержал «фуру», роль которой играла пол-литровая бутылка воды. После практики я спросил М про его стратегию «Затягивания»:

— Сколько самое долгое тебе получалось вот так делать? Время выигрывать. Затягивать. На практике твоей. — Ну, большинство проектов так и не доходит до своей реализации. — То есть, ты затягивал, пока... — Пока требование не отпадало. Это классическое правило. Тяни, пока не умрет либо он, либо ты, либо посредник. Железное правило. Нужно ждать, пока не иссякнет терпение. Соглашайся, никогда не говори нет, все будет…

Выводы и соображения — сами.

Я лишь скажу, что добавил в свою копилку другой способ действия, отличный от того, к которому привык в бизнес- и корпоративной среде. Который, как это обычно бывает в живых системах, формировался годами в определенной среде и давал там преимущества.

Частые ошибки

Внедрять объекты вместо процессов. Нанять наставников, купить систему, написать регламент. Объект полезен, когда воплощает процесс, который нужен целевой системе; сам по себе он продукта не производит.

План из двух пунктов. Если по итогам работы в итоговом плане у вас два пункта, то вы недалеко ушли от линейного мышления. Системный план всегда нацелен на работу над разными контурами системы, над множеством небольших, гомеостазных изменений, которые эмерджентно дают целевой системный эффект.

Менять все сразу. Резкое изменение натягивает связи со многими стейкхолдерами сразу, и их ТВО возвращают систему назад — это удар гомеостаза. Сколько изменений и с какой интенсивностью система выдерживает за раз, разобрано на странице правило 10-20%.

Искать виноватых. Культура, сотрудники, руководитель, удача — каждый из этих ответов останавливает разбор там, где он должен начаться: каких процессов и навыков в системе не хватает.

Предлагать изменения, не изучив систему, которой их предлагаем. Руководитель, сотрудники, заказчик — это стейкхолдеры со своими требованиями, возможностями и ограничениями. Изменение, которое не проходит их ТВО, встречает сопротивление и откатывается; механика разобрана на странице сопротивление изменениям.

Связи

• Строится на: Гомеостаз, Стейкхолдеры и ТВО
• В связке с: Сопротивление изменениям, Готовность, Аутопоэзис
• Инструмент: Трек Трансформации, Корректирующий контур, Правило 10–20%, Инструменты системного мышления
• Проявляется в симптоме: Почему изменения откатываются через две недели

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что такое внедрение изменений в организации простыми словами?

Это переход компании из текущей системы в целевую, когда новый результат производит сама система, а не усилие одного человека. Задача ставится через две системы: какой продукт система дает сейчас (например, отток 20 %) и какой должна давать (15 %), а работа идет с гэпом между ними.

С чего начать внедрение изменений в компании?

С перевода задачи на системный язык: описать текущую и целевую систему, найти 5–7 элементов, которых не хватает или которые входят в противоречие с целью, и только потом формулировать процессы и превращать их в задачи.

Почему сотрудники не применяют новые стандарты после обучения?

Обучение упражняет людей в обучении и в прохождении тестов. Чтобы появился нужный продукт, нужен процесс, который его производит: если цель — обратная связь, люди должны регулярно давать обратную связь, а руководитель — участвовать в этом процессе, пока он не закрепится.

Чем управление изменениями в организации отличается от внедрения?

Это две стороны одной работы. Перестройка процессов и коммуникация решения стейкхолдерам идут вместе: решение, которое не проходит их требования, возможности и ограничения, не закрепится, как бы хорошо его ни спроектировали. Этот вопрос актуален всегда, он просто по умолчанию есть при любой работе.

Сколько изменений можно внедрять одновременно?

Немного и в разных контурах системы. Совокупная нагрузка не превышает 10–20 % от привычного, и число одновременных изменений растет постепенно, по мере того как предыдущие закрепились. Новый процесс, которого раньше не было, запускается с минимальной нагрузкой, как эксперимент. Путь от текущих значений к целевым раскладывается Треком Трансформации.

Главная статья раздела: «Что такое системное мышление: определение, примеры, как развить»