Системный подход

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 18 июля 2026 · обновлено 2 октября 2026

Что такое системный подход в управлении и чем он отличается от линейного?

Системный подход в управлении — способ смотреть на компанию, отдел и руководителя как на системы, которые производят результаты: выручку, сроки, текучку. Системный подход — это более широкий и глубокий взгляд на вещи, который позволяет принимать более точные и взвешенные решения, учитывающие большее число факторов и влияний в различных системах. Системами могут быть: карьера, отдел, компания, личный трек развития, семья, я сам и тд. В системном подходе есть система и есть ее продукты. Если мы хотим изменить продукты системы (урожай, результаты работы, другие метрики), то нам важно учитывать всю систему и взаимосвязи внутри нее при принятии решений. Иначе — легко получить результат как с воробьями. В системном мышлении мы не работаем над продуктами системы — т.к. они являются лишь следствием, симптомом проблемы. Мы работаем над системой — первопричиной, которая эти продукты «произвела». Выгорание сотрудника — это продукт системы, в которую входит и человек, и компания-работодатель.

Чем системный подход отличается от линейного?

Проиллюстрируем суть и пользу системного подхода при принятии управленческих решений известным, но печальным примером из истории. Это история про Китай и воробьев. В 50-е годы население Китая активно росло, и нужна была еда. Едой был рис. Но не только китайцы ели рис. Еще рис ели воробьи. Тогда мудрый Мао Цзедун действовал как профессиональный менеджер:

1. Сформулировал проблему: китайцам не хватает риса.
2. Нашел причину проблемы: рис едят воробьи.
3. Сформулировал решение: убить воробьев.
4. Внедрил решение: начал кампанию по борьбе с «вредителями», с воробьями.

Его логика понятна: а. Китайцам нужно больше риса. б. Воробьи едят рис. с. Убьем воробьев -> риса станет больше. «Делай А -> будет Б». Подобную логику мы называем «линейной» или «линейным подходом». В работе она выглядит так: больше сотрудников -> лучше сервис, лучше сервис -> больше продаж, больше продаж -> выше прибыль, и тд.

Урожай в тот год вырос! Да, да. Это — классическая история управленческого успеха, успешное решение, вслед за ним положительные результаты. Попробуйте сделать перенос на другие примеры из работы и жизни: ввели новую систему мотивации и KPI -> результаты выросли; уволили сотрудников -> снизились расходы -> выросла прибыль.

За подобные «успешные» решения и результаты руководители часто получают большие премии, награды, а некоторые выступают «с успешными кейсами» на различных отраслевых конференциях, передавая свой опыт дальше. Линейная модель мышления так популярна, т.к. часто помогает успешно решать краткосрочные задачи и получать быстрые результаты.

Через два года урожай катастрофически упал. Настолько, что в стране начался голод, в результате которого погибло, по разным данным, от 10 до 30 миллионов китайцев.

При принятии решения не учли все те связи, взаимодействия и зависимости, что есть в системе. У воробьев были другие функции в экосистеме: они были корректорами, влияли на популяцию гусениц и саранчи — кушали их. Насекомые без воробьев стали бесконтрольно размножаться, а после — кушать рис.

Что происходит, когда из системы убирают такой корректор, разобрано на странице корректирующий контур.

В системном подходе мы рассуждаем иначе. Мы понимаем, что Коммунистическая партия Китая, воробьи, рис, китайцы, насекомые и еще куча всего — это все части некой системы. Они взаимодействуют друг с другом определенным образом.

В результате этих взаимодействий в системе мы получаем продукты взаимодействия. Есть система[Компания], и она производит продукты: «выручка», «доход», «клиентская база», «продуктовая линейка», «удовлетворенность клиента» и тд.

Гора песка — не система: у элементов нет общей цели/задачи, песчинки не «работают вместе» на достижение этой общей цели/задачи. Компанию можно рассматривать как систему: разные отделы, подразделения взаимодействуют; есть общие цели — рост показателей, благополучие компании; вместе элементы системы создают то, чего нет по отдельности, — денежный поток, товарооборот, продукт/услугу. Подробнее — на странице система и элементы.

В литературе по системному мышлению продукты системы еще называют «эмерджентными свойствами» системы, т.е. свойствами, которые проявляются в системе.

Как руководителю поставить задачу системно?

Очень много копьев сломано на постановке задач, на сборе данных, множество ложных выводов делается после. Как итог: мы часто видим лишь поверхностные причины, путаем причины и следствия и упускаем корневые причины. Тем самым, обрекая себя на постоянный цикл повторений или поиска виноватых. В системном подходе мы используем системную постановку задач:

1. Проблема/метрика — это продукт системы. Параллельно мысленно убираем перенос ответственности (ММ[Дело в них]: дело в ленивых сотрудниках, в моей агрессивности и непослушности ребенка) как неполезный подход. Возвращаем задачу в свою зону своей ответственности: проблема/метрика — это продукт системы, но что я могу сделать, чтобы изменить систему?
2. Какую систему рассматриваем? Называем систему.
3. Из каких элементов система состоит? Т.е. какие элементы и как влияют на то, что продукт системы именно таков, что нам с ним нужно работать.

Любые метрики, о которых мы говорим, — это всегда рассмотрение продукта системы, его измерение или оценка.

Метрика «Процент выполнения плана» измеряет продукт системы[Проект]. Метрика «Прибыль» измеряет продукт системы[Компания]. Метрика «Мои доходы» измеряет продукт системы[Моя рабочая деятельность]. Когда мы говорим про метрики, мы предполагаем наличие продуктов системы. А чтобы были продукты, нам нужны процессы. Мы снова и снова возвращаемся к аутопоэзисной петле Продукты<=>Процессы.

Тот факт, что я качался в школе, не делает меня качком сейчас, если я не продолжаю качаться. Тот факт, что я успешно управлял проектами на прошлой работе, не делает мое управление успешным, если на новой работе я не воспроизвожу те же самые управленческие процессы.

Пример из практики: как Александр внедрял обратную связь

Александр пытается понять, как внедрить СРР в работу. СРР — стандарты работы руководителя, принятые в компании; в кейсе разбирается стандарт «Обратная связь» (ОС). Александр: «Моя задача — внедрить СРР в работу своих линейных менеджеров. Но я не знаю, как подступиться».

Внедрить СРР в работу своих линейных менеджеров — это не задача, это способ, инструмент решения задачи. Далее мы будем рассматривать как задачу: «Улучшить метрики работы линейных сотрудников с помощью СРР». Ниже краткий план, без деталей, который составил Александр по внедрению СРР:

1. Организовать и провести обучение с линейными руководителями, рассказать про СРР.
2. Провести тест на понимание и усвоение материала.
3. Проверка регулярной отчетности по исполнению СРР «Обратная связь» линейными руководителями.

С точки зрения СМ и аутопоэзиса в частности, план — не рабочий. Организация обучения — этот процесс упражняет скорее Александра, и в вопросах организации. Проведение обучения — процесс упражнения участников в обучении. Тест на понимание материала — этот процесс упражняет участников в прохождении тестов. Контроль исполнения — этот процесс упражняет участников в отчетности, а Александра — в контроле.

Чтобы метрика «Количество и качество обратной связи» (продукт системы) росла, какой процесс (упражнение) нам нужен?

• Александр дает обратную связь своим линейным руководителям. Это упражняет Александра давать ОС, а сотрудников — получать ОС.
• Линейные руководители дают обратную связь своим сотрудникам. Это упражняет линейных руководителей давать обратную связь своим сотрудникам.

Я не говорю, что обучение не нужно. Оно нужно и важно. Но в кейсе Александра обучение — это инструкция, инструмент к основному процессу — «давать ОС» — а не цель и не сам процесс. При этом в плане Александра основной процесс, основное упражнение — «линейный сотрудник дает обратную связь своим сотрудникам» — выходит за рамки его внимания, Александр лишь проверяет отчетность.

Александр не упражняется с сотрудниками, не упражняет их в том процессе, продукты которого ему нужны. И в итоге удивляется: «Я провел обучение, они все поняли, но не делают!» Так или иначе, более полезный план Александра мог бы выглядеть так:

1. Начать регулярно проводить сессии ОС с линейными руководителями, давать им обратную связь (упражнение: давать ОС — для Александра; получать ОС и участвовать в процессе дачи ОС — для руководителей).
2. Организовать и провести обучение по СРР «Обратная связь».
3. Регулярно участвовать в процессе дачи ОС линейными руководителями своим подчиненным. Подсказывать, корректировать и поддерживать (после, а не во время самого процесса), пока в этом будет необходимость (упражнение процесса дачи ОС для линейных руководителей).
4. Организовать и проконтролировать, чтобы линейные руководители внедрили в свою систему и выполняли процесс «Дачи ОС» на регулярной основе.

Конкретизируя данный план, «всплывут» определенные нюансы и особенности, которые нужно учитывать.

Почему хорошие идеи руководителя не проходят?

Иван Снеговой считает себя прогрессивным молодым руководителем. У него мало опыта, зато много знаний — он изучал лучшие практики на лучших образовательных программах в лучших учебных заведениях! У него полно идей, как в компании все сделать лучше!

Однако вокруг — полный мрак! Глупые люди, которые принимают неоптимальные решения. А его решения постоянно срезает его же руководитель!!! Еще и постоянно приговаривая: «Ничего ты не понимаешь, Иван Снеговой!»

Что же не понимает Иван? Обычно это 2 вещи: систему, в которой он пытается внедрить изменения (например: компания, отдел), и систему, которой он предлагает изменения (в данном примере — его руководитель).

Иван хочет внедрить в работу компании скрам, а именно — ретроспективу после выполнения спринта, которые внедряют все прогрессивные компании. Однако формат ретроспективы не интегрирован, не подходит к текущей корпоративной культуре и моделям управления (авторитарным), имеющим место в его компании. И, игнорируя в системе[Компания] такие подсистемы, как [корпоративная культура] и [модели управления], Иван предлагает вариант, который не проходит и не может пройти.

Руководитель — это тоже система, «состоящая» из над- и подсистем. Надсистемы: [цели компании], [регламенты и процессы компании], [руководство руководителя].

Подсистемы: [привычки руководителя], [мышление руководителя], [хобби и интересы руководителя], [предыдущий опыт руководителя], [методы организации работы руководителя]. Игнорирование любых из этих над- и подсистем (большая часть из которых даже не находится в поле зрения Ивана, он о них не задумывается) ведет к тому, что идеи и предложения не принимаются руководителем. Каждая из этих систем предъявляет свои требования, возможности и ограничения — подробнее на странице стейкхолдеры и ТВО.

Со временем (опытом взаимодействия с системой) Иван естественным образом изучает системы, в которых он находится и с которыми взаимодействует, и начинает учитывать влияние большего числа элементов. Или не начинает, если он продолжит считать других идиотами и не будет изучать окружающие системы (что, к сожалению, происходит не так уж и редко). В таком случае добиться больших профессиональных успехов, особенно на поприще управления (т.е. влияния на системы), для него будет проблематично.

Что значит управлять системно?

Управлять системно — значит планировать изменения так, чтобы система их выдержала, и учитывать всех, кто на нее влияет. Это то, что делает системный руководитель, независимо от того, чем он управляет: отделом, компанией, семьей или своей жизнью. Его задача — управлять и балансировать систему, интегрировать разные части между собой так, чтобы получить целевые продукты системы.

Стейкхолдеры — это элементы/процессы, влияющие на систему и находящиеся под влиянием системы. У стейкхолдеров есть свои Т/В/О — требования/возможности/ограничения, предъявляемые ими к системе в случае их взаимодействий.

Частые ошибки

Перебирать причины, не меняя модель мышления. Какие выводы сделал руководитель? Стал мыслить шире? Нет! Просто заменили причину — с воробьев на гусениц, — но не поменялась модель мышления, способ рассуждать и принимать решения. Что происходит, когда через полгода после новой системы KPI сотрудники начинают «выгорать»? Начинаем бороться с выгоранием! Что происходит, когда после успешно закрытого годового отчета компании (после увольнения сотрудников) показатели начинают падать? Сетуем на рыночную конъюнктуру, «смену моды» или неэффективность своих процессов.

Искать виноватых вместо системы. Очень часто мы лишь перебираем причины и виноватых. Вместо того, чтобы взглянуть шире, увидеть систему и взаимосвязи в ней и учесть их при принятии решений.

Считать свои идеи объективно лучше. Ловушка Ивана Снегового. Не будьте как Иван! Учитывайте, на какую систему вы хотите влиять. Учитывайте, какой системе вы предлагаете изменения.

Ждать, что сотрудник «исправится» сам. Руководитель Алексей: «Нормальный был у меня сотрудник, с потенциалом. Старался, проявлял инициативу. Прошло 3 месяца, и как подменили. Испортился, перестал нормально работать. Сказал ему исправляться!» Линейная логика тут: испортился => перестал нормально работать. «Сотрудник испортился» — продукт системы[Алексей+Сотрудник]. Несмотря на то, что идеи эволюции и коэволюции далеко не самые сложные, известны уже полтора века и научно объясняют, почему системы и эмерджентные свойства систем такие, какие они есть, когда речь идет о наших бытовых или рабочих примерах и рассуждениях, мы склонны думать совсем иначе. Это ведет нас к ложным причинно-следственным связям, выводам и решениям.

Откуда взялся системный подход?

Общую теорию систем сформулировал биолог Людвиг фон Берталанфи (1930–40-е), параллельно Норберт Винер заложил кибернетику; в управленческую практику системный взгляд принесли Рассел Акофф, Донелла Медоуз и Питер Сенге.

Связи

• Развивается в: Система и элементы
• Развивается в: Эмерджентность
• Развивается в: Ментальные модели
• Развивается в: Стейкхолдеры и ТВО
• В связке с: Аутопоэзис
• Инструмент: Алгоритм системного рассуждения
• Сравнение: Чем системное мышление отличается от систематизации
• Сравнение: Чем СМ отличается от критического мышления

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Системный подход — это про инженерию и IT?

Нет. Системами могут быть: карьера, отдел, компания, личный трек развития, семья, я сам. Падение прибыли — продукт системы, в которую входит и компания со всеми ее отделами, и клиенты, и конкуренты компании.

Чем системный подход отличается от здравого смысла и опыта?

Здравый смысл и опыт, как правило, подсказывают линейный ход «делай А — будет Б». Все зависит от того, какой временной промежуток мы рассматриваем. Если в рамках года, то да, история Мао и Китая выглядит как история успеха. Но взглянем пошире.

С чего руководителю начать применять системный подход?

С системной постановки задачи: проблема/метрика — это продукт системы; какую систему рассматриваем; из каких элементов система состоит. Пошагово — в Алгоритме системного рассуждения.

Как понять, что задаче нужен системный подход?

Типовой признак — постоянный цикл повторений или поиска виноватых: мы часто видим лишь поверхностные причины, путаем причины и следствия и упускаем корневые причины.

Смотреть на все как на систему — значит анализировать бесконечно?

Нет. В рамках системного подхода наша задача — уметь перемещаться по уровням систем, определять рассматриваемую систему, надсистему и подсистемы. Т.е. «отдалять карту», чтобы видеть вопрос с высоты «птичьего полета», видеть надсистемы, которые оказывают влияния. Или наоборот — нырять и разбираться глубже в конкретные подсистемы. Рассматривать в первую очередь стоит те, которые потенциально в большей степени могут влиять на интересующий продукт.