Алгоритм системного рассуждения: 5 шагов из тренажера АСМ

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 4 августа 2026 · обновлено 2 октября 2026

Алгоритм системного рассуждения — базовая процедура системного подхода АСМ: как перейти от «проблемы» к системе, которая ее производит. Почти всегда мы мыслим так, что «присваиваем ответственность» за событие одному из элементов системы (часто, как нам удобнее или привычнее). Продажи упали — нет нормальных сотрудников. Продажи выросли — я прекрасный менеджер. Системный подход: событие — это продукт всей системы. В итоговом результате все сыграли свою роль (хотя роль одних может быть больше других). Алгоритм проводит рассуждение через пять шагов: от проблемы через отказ от линейных объяснений к системе, которая эту проблему производит, и к ее элементам. Каждый элемент/процесс оказывает влияние. Но в различной степени. Обычно мы учитываем всю картинку, а дальше погружаемся в те элементы (подсистемы), где, наша гипотеза, влияние больше. Параллельно рассматриваем взаимодействия между этими элементами — очень часто проблемы кроются не в элементах, а в том, как они друг с другом взаимодействуют.

Какие шаги у алгоритма системного рассуждения?

1. Есть проблема/задача — это то, что мы хотим изменить.
2. Мы отказываемся от линейных объяснений и от объяснений, выходящих за рамки нашей зоны ответственности. Используете ли вы линейные объяснения? Переносите ли вы ответственность вовне, перекладываете ли на других?
3. Мы понимаем, что эта проблема/задача — это продукт системы. Что является продуктом системы?
4. Определяем/называем эту систему.
5. Из каких элементов/процессов состоит эта система? Что взаимодействует и влияет на продукт системы, сформулированный нами чуть выше?

Чтобы понять, является ли элемент частью системы, спросите себя: «Влияет ли он на систему, на рассматриваемую задачу/метрику?» Элементы системы влияют на систему и на ее продукты. Но степень влияния различна. Если элемент/процесс не оказывает влияния — он не является частью этой системы.

Пример из практики: Артем и его цель

У Артема с детства была мечта. Когда он стал взрослым и серьезным управленцем, разумеется, мечта превратилась в цель. Цель: совершить дорожное путешествие по США, с востока на запад, через всю Америку. Как в американских роудмуви.

Артем рассуждает, думая о путешествии: «Чтобы совершить путешествие, мне нужна машина, время, деньги на жизнь в период путешествия. Ну и виза + США, по которым я буду перемещаться». Артем оценивает свои ресурсы: «США — существуют, визу на 3 года я получил, денег накопил, машина есть, отпуск на два месяца запланировал. Можно ехать».

Прошел год, Артем не поехал. Прошел второй — тоже. Третий — аналогично. Еще 10 лет прошло — цель так и остается мечтой. В чем проблема? Почему никак не получается? Почему не могу достичь своих планов? — спрашивает себя Артем.

Самый очевидный ход — спросить Артема, в чем, на его взгляд, проблема. После 2-х часов рассказа Артема о своей жизни, со времен Адама и Евы и до текущей точки, вы поняли, что получили много разрозненных данных, но так и не поняли, что Артем считает проблемой, о чем напрямую ему и сказали. На что Артем ответил: «Я слабый, у меня есть все, что нужно, но я не делаю. У меня не хватает мотивации достичь своих целей!»

Первое, с чего мы начинаем: отказываемся от предложенной формулировки проблемы. Отказываемся молча, у себя в голове! Мы — шпионы, мы не спорим, не выясняем, кто прав, мы решаем вопросы.

У каждого из нас есть точка зрения (POV) на любой вопрос. Это наша карта, которой мы руководствуемся. Но это всегда карта и никогда не истина, не реальность. Беря в работу проблему, сформулированную Артемом, мы будем работать с его картой, с его точкой зрения. Однако, как и любая карта, она не истина, даже близко.

Артем видит лишь одну линейную причинно-следственную связь: низкая мотивация -> я не действую -> цели не выполняются. И это сужает число доступных ему вариантов и точек приложения усилий (надо делать что-то с мотивацией, но что, если нет мотивации что-то делать с мотивацией?).

Чаще всего мы разбиваем целое на части и ищем причину — в отдельных частях. Артем, очевидно, занимается только анализом. Он разбил всю систему на части, выделил кусок — себя, и нашел в этом куске еще куски — слабость и мотивацию. Артем видит проблему в них.

Мы видим неполезные ментальные модели (ММ) у Артема:

• ММ[Я — не ок]: со мной что-то не в порядке. Подобная ментальная модель отравляет жизнь и чаще не помогает, а наоборот, мешает решать вопросы.
• ММ[Дело в них]: в мотивации.
• ММ[Должен]: у меня все есть, значит, я должен достичь цели.

Чтобы обойти, нивелировать влияние всех этих особенностей мышления Артема, мы используем системное рассуждение. Проблема — продукт системы, ее эмерджентное свойство. Недостижение цели не содержится ни в Артеме, ни в его мозгах или работе, ни в цели, оно — продукт всей системы Артема. Мы рассматриваем Артема и его цель как систему, которая состоит из различных элементов/процессов. Получается система[Артем+Цель]. Из каких элементов состоит система? А вот этот вопрос, очевидно, уже касается данных.

Тогда наша сформулированная задача для кейса Артема может выглядеть так: в системе[Артем+Цель] есть продукт: нет достижения цели.

Что делать, когда элементы системы названы?

Каждый названный элемент — направление приложения усилий. О чем, например, можно подумать в каждом из направлений в кейсе Павла и текучки:

1. Сотрудники (разных поколений): как и кого мы нанимаем, как работаем с ожиданиями?
2. Процесс обучения и адаптации: скорректировать его, исходя из конкретного поколения, учитывая его особенности, подходы к обучению и усвоению информации. Понять, чего не хватает в обучении, что не дает раскрыться сильным сторонам сотрудника. Как мы поддерживаем сотрудника в профессиональном и личном плане, взращиваем близость к компании?
3. Регламенты: учесть особенности работы и ценности разных поколений сотрудников. Учесть противоречия и нелогичности в регламентах, что может вести к разочарованию и уходу сотрудников.
4. Тип работы: тех ли людей и на те ли места мы ставим? Где и в рамках каких процессов текущие люди смогут лучше раскрыться?
5. Клиенты: «совместимы» ли сотрудники и клиенты? Что можно сделать, чтобы улучшить эту «совместимость»?

Вместо одного решения появляется куча направлений и идей. Как их выбрать и приоритизировать, показывает инструмент Поле Левина.

Как потренировать алгоритм на простом примере?

Вы замерзли на улице. В логике системного рассуждения «Я замерз» — это продукт системы. Какой? Терморегуляции моего организма. Куртка, очевидно, влияет, она элемент системы, однако не сама система. Улица, зима — тоже.

В систему[Терморегуляция организма] входят куртка, температура на улице, уровень голода, моя активность, мой жирок, уровень алкоголя и адреналина в крови. Как бы вы могли согреться? Наш вариант:

• Куртка — новая куртка или добавить дополнительный слой одежды.
• Температура на улице — переезд в теплую страну/теплое помещение.
• Уровень голода — шаурма за углом.
• Моя активность — сделать 15 берпи.
• Мой жирок — нарастить запасы к зиме.

Разумеется, вопрос скорее шутливый, как и ответы. Однако он подсвечивает важный момент. Даже в такой сравнительно простой системе будут сложности. Сложности, с которыми встречаются люди, пытаясь внедрить изменения в систему. Нарастить жирок — уже поздно. Раньше надо было. А сейчас что делать? Переехать — это, конечно, хорошо, но у меня семья, работа. «А денег на куртку дашь?»

Работая с системами, важно подбирать доступное в данный момент, подходящее к системе, непротиворечивое с другими контурами решение.

Частые ошибки

Назвать системой один элемент. «Плохой» руководитель — это лишь объяснение, содержащее в себе сразу интерпретацию. Часы не показывают время — стрелка виновата. «Плохой» руководитель может быть элементом системы, оказывать влияние на систему (порой, большое), однако не та система, которую мы рассматриваем.

Погрузить проблему в один отдел. Можем ли мы погружать проблему только в отдел продаж, когда на него влияют и маркетинг, и продукт, и конъюнктура рынка, и ситуация в стране? Отдел продаж оказывает влияние, мы можем рассмотреть его как элемент системы, но какая система?

Рассказывать поток мыслей вместо постановки задачи. Наверняка вы сталкивались с подобным у своих сотрудников: много разрозненных данных с понятной только рассказывающему человеку логикой и связями — поток мыслей. Вы ждете от сотрудников конкретики и понятных, стройных рассуждений. То же самое ждет от вас и ваше руководство.

Связи

• Применяет термин: Эмерджентность (продукт системы)
• Применяет термин: Система и элементы
• Следующий инструмент: Поле Левина
• Помогает при: Почему правильные решения дают обратный эффект

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что делать после шага 5?

Менять продукт системы: ослаблять сдерживающие и усиливать движущие влияния элементов. Какие идеи брать первыми, помогает решить Поле Левина.

Алгоритм работает для личных проблем?

Да. «В чем проблема? Почему не получается?» — популярные вопросы, верно? Вопросы, которые актуальны как для профессиональных, так и для личных задач. Система[Я], система[Семья], система[Артем+Цель] разбираются теми же шагами.

Не слишком ли много внимания сотруднику? Мы им зарплату платим.

Да, платите зарплату. Как и конкуренты, — скажу прямо. Весь вопрос в том, хотим ли мы решать вопрос, или хотим жаловаться, как Павел, на «неправильное» поколение. Если мы хотим решать вопрос, то полезно не пенять на сотрудников или вредную привычку, а менять что-то в своей системе. Среди конкурентов не все жалуются, некоторые меняются. К ним и пойдут сотрудники, а потом и клиенты.

Зачем формулировать проблему «сухо»?

Подобная сухая формулировка нам важна, т.к. «очищает» от всевозможных интерпретаций и оценочных суждений, открывает нам путь к сбору данных. «В системе[Артем+Цель] есть продукт: нет достижения цели» — вместо «я слабый, мне не хватает мотивации».

Как понять, что я рассуждаю линейно?

Признак — у проблемы снова одна причина: «поколение такое», «я слабый», «компания не замечает». После такого объяснения делать нечего, а сама проблема оказывается за рамками вашей зоны ответственности.

Главная статья раздела: «Что такое системное мышление: определение, примеры, как развить»