Поле Левина

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 16 августа 2026 · обновлено 2 октября 2026

Что такое Поле Левина — и как расставить приоритеты в изменениях?

Поле Левина (англ. force field analysis — анализ поля сил) — инструмент, который визуализирует, почему система сейчас находится там, где находится: одни ее элементы двигают продукт системы к цели, другие — сдерживают, а текущее положение — консенсус, результирующая всех этих влияний. Он позволяет визуализировать движущие и сдерживающие влияния элементов системы, разработать идеи для движения от текущих продуктов системы к целевым, оценивать и приоритизировать идеи и задачи, составить план изменений. Инструмент отвечает на вопросы: как понять, с чем работать, когда за счет системного мышления выбор вариантов стал больше? Как приоритизировать задачи? Как составить план действий? Как изменить продукт системы? Ослабить сдерживающее влияние: либо снизив влияние элемента/процесса, либо совсем убрав его из системы. Усилить движущее влияние: либо усилив влияние движущих элементов/процессов, либо добавив новые элементы в систему, которые двигали бы нас в сторону цели. Отдавайте приоритет тем элементам, которые оказывают наибольшее влияние на систему и ее продукты.

Как построить Поле Левина?

1. Возьмите чистый лист и ручку. Прочертите на нем горизонтальную линию со стрелкой вправо.
2. Проведите в центре перпендикулярную линию. Поле готово!
3. Вернитесь к записям про свой кейс, разобранный по алгоритму системного рассуждения. И распределите информацию по логике, показанной ниже.
4. Каждый элемент влияет в ту или иную сторону на продукт системы, т.е. на положение нашего Поля на шкале. Изобразим это влияние!

Горизонтальная черта — это координата между «сейчас» и нашей целью. Вертикальная черта — это Поле, которое демонстрирует, где сейчас находится наша система на шкале «не повышают <----> повышают» (т.е. какие сейчас продукты у системы).

Но почему наше Поле, наша система, сейчас «находится» именно тут? Потому что разные элементы системы влияют на нее в ту или иную сторону!

На схеме мы описали текущие и целевые продукты системы и визуализировали влияние элементов на продукт системы. Наше Поле (вертикальная линия и ее текущее положение) отображает консенсус, т.е. результирующее влияние движущих и сдерживающих сил в данный момент времени.

Пример из практики: Александра и повышение

Александра выкладывается на работе, но недовольна своим профессиональным ростом. Послушаем Александру: «Я делаю все, чтобы получить повышение, чтобы меня заметили! Работаю по 60 часов в неделю, дополнительно обучаюсь на всевозможных курсах, отказалась от личной жизни. Даже на перерывы/перекуры не хожу, чтобы больше уделять времени работе. Не трачу время на корпоративы и подобные мероприятия, чтобы больше успеть!»

«Я самый компетентный человек в подразделении, но меня будто не замечают. По внутреннему распорядку меня уже давно пора повысить. Я не знаю, что делать. Может, текущая компания не для меня, и лучше перейти в другую?»

Отсутствие повышения — это продукт системы[Александра+Компания]. Она состоит из элементов/процессов: навыки Александры, характер Александры, ее отношения с коллегами, отношения с руководством, трудолюбие Александры, регламенты компании, коммуникация о повышении. Любой из этих элементов/процессов может положительно или негативно влиять на результат в виде повышения или не повышения Александры.

Трудолюбие — работа по 60 часов в неделю, очевидно, выделяет ее и помогает в вопросе повышения. Регламенты — «По внутреннему распорядку меня уже должны были повысить», — говорит Александра. То есть элемент «внутренний регламент» влияет в сторону повышения.

Отношения с коллегами, отношения с руководителями — вы можете спросить, почему мы изобразили их как сдерживающее влияние. Из рассказа Александры понятно, что она сфокусирована только на рабочих задачах, не ходит на перерывы, на корпоративы, не общается с коллегами и руководством неформально.

Коммуникация насчет повышения — Александра в своей истории ничего не говорит о том, спрашивала ли она про повышение. Мы задали Александре вопрос: «Говорили ли вы с руководителем о повышении?» — и получили ответ: «А зачем, это же очевидно, иначе зачем я так упахиваюсь?! Если они сами не понимают, то эта компания — не для меня!» Из ответа очевидно, что коммуникации о повышении не было, и это оказывает сдерживающее влияние.

Идеи по сдерживающим элементам/процессам:

1. Навыки (нет) — сформировать перечень первоочередных навыков (хард и софт), которых не хватает для новой должности. Обсудить список с коллегами и руководителем.
2. Характер (-) — не трогаем, т.к. долго и сложно, пока попробуем работать с влиянием других элементов.
3. Отношения с коллегами и руководителем — перестаем игнорировать важность неформальной коммуникации, начинаем ходить вместе с коллегами на перерывы, участвовать в мероприятиях, все это позволит коллегам узнать Александру получше.
4. Коммуникация насчет повышения — находим подходящий момент, презентуем руководителю свои последние рабочие достижения и спрашиваем, что еще нужно, чтобы претендовать на повышение.

Идеи по движущим элементам/процессам:

1. Навыки (есть) — определить те навыки, которые выделяют Александру из большинства. Выделить те функции/процессы/проекты в компании, где навыки Александры принесли бы максимальную пользу, затем обсудить это с руководителем.
2. Характер (+) — поговорить с коллегами и руководителем о своих сильных чертах характера, спросить совета, где и как их лучше всего проявлять.
3. Трудолюбие — ничего не трогаем, даже немного ослабляем за счет участия в перерывах и мероприятиях.
4. Регламенты — используем их как аргумент в общении с руководителем о возможностях повышения.

Как расставить приоритеты на Поле Левина?

Когда по каждому элементу появились идеи, нам осталось только понять, как все это приоритизировать, и составить план. Рекомендации такие:

1. Влияние на систему. Отдавайте приоритет тем элементам, которые оказывают наибольшее влияние на систему и ее продукты. Это не всегда очевидно, но если удается оценить и выделить их, то рассматривайте эти элементы системы в первую очередь. Например, для Александры разговор с руководителем о повышении — это такой элемент.
2. В зоне вашей ответственности. Не на все элементы системы мы можем влиять. Например, Александра не может влиять на регламенты всей компании. Это не находится в зоне ее ответственности. Отдавайте приоритет тем элементам и идеям по ним, которые находятся в зоне вашего влияния. Нет смысла фокусироваться на том, на что мы не можем влиять. Не продуктивно.
3. Быстрый тест. Когда мы разрабатываем планы и стратегии, то мы всегда строим гипотезы. Они могут быть ложны или верны. Чем быстрее мы попробуем, тем быстрее узнаем. Поэтому отдавайте приоритет тем идеям, которые сможете быстро внедрить (и которые имеют влияние), а после — занимайтесь более долгосрочными.

На основе оценки превращаем наши идеи в задачи, наш приоритет будет таким. Берем только идеи в нашей зоне ответственности!

1. Максимальное влияние (4-5) + быстро. Ставим в начало списка. То, что важно начать делать практически сразу после этого анализа.
2. Среднее влияние (2-3) + быстро. Второе место. Делаем сразу после п.1.
3. Максимальное влияние (4-5) + долго. Долгое, но перспективное. Ставим в свои долгосрочные планы.
4. Среднее и минимальное влияние (1-3) + долго. Не берем такие идеи в работу. На них нужно много времени, и они ненадежны с точки зрения результата. Если очень хочется, придумайте, как протестировать идею быстро, и добавьте идею в п.2.

А регулярно применяя инструмент, вы научитесь делать большинство этих операций в голове, сразу выдавая лучшие решения для той или иной ситуации.

Частые ошибки

Работать только со сдерживающим. Работая с системами, эффективнее не убирать неполезные, а добавлять полезные. Впоследствии полезные естественно вытеснят неполезные. Простой пример: можно пытаться бросить курить, а можно добавить в систему много спорта, который плохо уживается с курением и будет постепенно вытеснять его.

Оценивать элемент вместо идеи. Мы оцениваем на скорость внедрения именно идею, а не элемент/процесс. То же самое касается и зоны влияния. Если у вас несколько идей к каждому элементу/процессу, то оценивайте каждую идею по отдельности в своем списке.

Выделять одну причину. Мы привыкли выделять отдельные причинно-следственные связи и работать с ними. Такой подход проще, он помогает с краткосрочными результатами, но часто является тормозом долгосрочных изменений или ведет к проблемам.

Изучить инструмент и не нарисовать свое поле. Главное не бояться пробовать и начать рисовать. Поверьте, дело пойдет. Сначала такой разбор может показаться длинным. Однако стоит разобрать 2-3 ситуации, и вы сможете делать подобный анализ за 5-10 минут для себя на бумаге, на совещаниях или презентуя свои идеи.

Откуда взялось понятие?

Анализ силовых полей (force field analysis) предложил психолог Курт Левин в 1940-х годах в рамках своей теории поля: поведение он рассматривал как результат равновесия движущих и сдерживающих сил.

Связи

• Строится на: Система и элементы
• Строится на: Системный подход
• В связке с: Алгоритм системного рассуждения
• Родственный инструмент: Как построить карту системы (метод 6С)

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Чем Поле Левина отличается от списка «за и против»?

На Поле стоят элементы системы и их влияние. Каждый элемент влияет в ту или иную сторону на продукт системы, т.е. на положение нашего Поля на шкале. Поле отображает консенсус, т.е. результирующее влияние движущих и сдерживающих сил в данный момент времени.

Что делать, если элемент влияет в обе стороны?

Один и тот же элемент/процесс системы может влиять как в нужную сторону, так и в противоположную. В таком случае уточняем эти элементы/процессы. Так навыки Александры стали двумя элементами поля: навыки, которые помогают в вопросе повышения, и навыки, которых не хватает для новой должности.

Когда браться за Поле Левина?

После алгоритма системного рассуждения. Мы увидели больше влияний, увидели больше точек приложения усилий. Как после применения алгоритма системного рассуждения нам выбрать и приоритизировать идеи и задачи? Для этого есть инструмент: «Поле Левина».

Почему изменения через «давить сильнее» не работают?

Наша задача и план работ — не пытаться надавить сильнее (хотя это нам и привычно) через мотивацию, силу воли, угрозы или поощрения, более эффективные планы или инструменты. Наша задача — работать с соседними элементами/процессами или с внедряемым элементом/процессом, чтобы добиться интеграции. Иначе изменение откатится, это гомеостаз.

Чем Поле Левина отличается от диаграммы Исикавы?

Диаграмма Исикавы — это инструмент, разработанный для улучшения производственных процессов, в Японии в середине прошлого века. Отличием от Поля является то, что в диаграмме Исикавы рассматриваются только силы, которые скорее приводят к продукту системы, и не учитываются те силы, которые сдерживают это движение.