Сопротивление изменениям

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 14 сентября 2026 · обновлено 2 октября 2026

Сопротивление изменениям: почему люди сопротивляются и что делать

Сопротивление изменениям — продукт работы системы: план нарушает требования и ограничения участников, и система старается восстановить «статус кво». Когда мы формируем планы, когда планируем внедрение изменений, мы часто не учитываем принципы работы системы. И это драматично влияет на итоговую эффективность и результативность. Когда вы внедряете или планируете внедрить в систему изменения, вы нарушаете сложившийся порядок вещей, то, как система работает в данный момент. Текущее состояние системы определено интеграцией ТВО (требований, возможностей и ограничений) разных стейкхолдеров — элементов и процессов, которые являются частями системы. Таким образом, внедряя изменения, вы создаете потенциальные разинтеграции в системе. Система «старается» вернуться к интегрированному состоянию (гомеостаз), «сопротивляется» изменениям. Это проявляется в конфликтах и саботаже в делах, выгораниях, апатии и проблемах в различных контурах системы. Чтобы обойти «сопротивление», наши планы должны учитывать пять особенностей, принципов работы систем, которые с разных сторон раскрывают тему ТВО стейкхолдеров.

Почему система сопротивляется, даже если изменение выгодно?

Любая система — стремится к интеграции, т.е. к единству, непротиворечивой работе своих частей. Это критерий выживания системы. Выживание для системы, эволюционно, самое важное. Доходы, удовлетворенность, карьерный рост — вторичны.

Если система стабильна, существует продолжительное время — это указывает на ее интегрированность. Для наглядности идеи рассмотрим утрированный пример. Наше тело — это пример интегрированной системы. Все части системы «подходят» друг к другу и работают в связке друг с другом.

Предположим, что мы решили, что пора «резать косты», пора снизить расходы энергии, например, на сердце. Вытащим сердце, заменим на кроличье — оно более «экономичное». Вы уверены в этом, ведь есть научные исследования и сравнительный анализ, доказывающий «экономичность» кроличьего сердца. Подобное решение выглядит глупо, верно?

Мы понимаем: кроличье сердце не даст нам того объема перекачки крови (требование системы[Организм]), что необходимо для функционирования организма. Мы понимаем, что человеческие клетки и клетки кроличьего сердца не подходят друг к другу и не смогут взаимодействовать (ограничение подсистем[Клетки]). Созданные нами из лучших побуждений «экономии» противоречия в системе, те самые разинтеграции, будут выражаться в отказе внутренних органов, в боли, во всевозможных патологиях и, в пределе, приведут к разрушению всей системы, т.е. к ее смерти.

Аналогичным образом, создавая и работая над системами, будь то решения в компании, решения о карьере, отношениях или о «Я», мы принимаем их из совершенно разных побуждений и точек зрения. И, когда разные части, «кусочки» системы, не интегрированы или плохо интегрированы друг с другом, это дальше ведет к «отказам», «боли», «патологиям» — т.е. к «симптомам» — тем самым, которые мы обычно хотим исправить. Тем, которые мы называем проблемами.

Почему опытный руководитель говорит «так это не работает»?

Представьте, приходит молодой сотрудник только что из вуза, где ему рассказали о самых эффективных практиках. И он начинает новому своему руководителю, матерому человеку, который проработал на своей позиции 30 лет, рассказывать, как тут сейчас надо все переделывать. А руководитель смотрит на него и говорит, что молодец, но так это не работает.

Вот эта идея — «так это не работает» — она про что? Наш матерый руководитель, который проработал 30 лет, он 30 лет взаимодействовал с системой. Он знает, не обязательно в терминах системного мышления, и не обязательно он может это так рассказать, как мы это делаем сейчас, но он знает свою систему, как она работает, то есть он знает элементы и стейкхолдеров.

Он знает, что и как тут все работает. И когда молодой руководитель приходит и предлагает свою супер идею, супер какой-нибудь инструмент, который он там где-то подсмотрел, наш матерый руководитель понимает, что внедрение этого инструмента, оно будет связано с этим, с этим, с этим контуром, и вот здесь ТВО не проходит, здесь не проходит, здесь не проходит, он будет отторгнут людьми.

Пример из практики: Петр I и косы, 1721 год

Петр I, как и все эффективные управленцы, не замыкался в своей среде, а постоянно искал новые подходы и знания. К сожалению, в его время съездить-поучиться в другой стране было сложнее, чем сейчас. Однако всегда можно было захватить другую страну и изучить местные best-практики.

Чем он и воспользовался, в 1721 году захватив Лифляндию и начав разбираться, как там ребята на полях трудятся. И обнаружил он простую истину: в Лифляндии урожай собирали косами. А в Российской Империи — серпами.

«В здешних краях, в Курляндии, Лифляндии и в Пруссах у мужиков обычай есть, что вместо серпов, хлеб снимать малыми косами с граблями, что пред нашими серпами гораздо спорее и выгоднее, что средний работник за десять человек сработает», — писал Петр I.

А 10 к 1 — это десять к одному. И сказал Петр I, чтобы урожай собирали косами. Регламенты все разработали, менеджменту вниз все инструкции и kpi передали, модель мотивации разработали, тренеров для обучения новому фреймворку наняли.

Указ издал, Сенат определил ответственных, наказания определили, мужиков из Лифляндии нашли для обучения нашего мужика мудрости заморской. И отправили в Российскую Империю тренеров мужиков из Лифляндии, и замотивировали их (не вернетесь, пока всех не научите). Обучили те больше 10 тысяч крестьян.

Не стали крестьяне использовать косы.

Почему? Крестьян плохо учили. Крестьянам не хватило мотивации. Менеджмент плохо справился с внедрением практик. Крестьяне — необучаемы. Большинство вариантов выше — линейные и выходят за рамки зоны ответственности руководителя. Более того, это скорее похоже на поиск виноватых/ответственных, нежели на определение корневых причин.

А в чем тут корневые причины? В разинтеграции, связанной с нарушением Гомеостаза. Нити — процессы/элементы, а шарик, его координата по конкретной из нитей — как раз продукт системы по этому процессу (метафора шарика и нитей подробно — на странице гомеостаз).

Представьте, что добавление элемента[Коса] в систему[Крестьянин] — это новая нить. И эта новая нить вызывает противоречие с другими нитями (с текущими подходами, практиками, ММ, расписанием и тд), в ответ другие нити сопротивляются новому натяжению, тянут обратно, в привычное. ТВО одних элементов системы противоречат ТВО других элементов.

Достаточно было послушать крестьян в курилке в трактире, чтобы понять, где в системе противоречия: «Жать рожь — бабье дело, где это видано, чтобы мужик хлеб собирал! А для баб-то, коса тяжелая слишком, вот серпом-то им сподручнее!»

С системной точки зрения, речь идет о противоречии между:

• Контур деятельности: Процесс[Жать рожь косой].
• Контур внешней среды: ММ[Жать рожь — это бабье дело].
• Биологический контур: Физические возможности системы[Женщина].

Т.е. если по-простому, то проблема в кейсе Петра I: у крестьян в Российской Империи (в отличие от Лифляндии) было принято, что рожь жмут женщины, а для женщины работа косой была слишком тяжелой.

Системный подход привел нас к совершенно иной проблеме, отличной от привычных моделей мышления [Я-проблема] или [Они — проблема], которые дальше обычно решаются попыткой изменения либо себя, либо других. В системном мышлении (СМ): проблема свелась к противоречиям ТВО между разными элементами системы. А системное решение — в снижении этих противоречий.

Решения, которые могли бы помочь уменьшить противоречие, что приведет к «исчезновению» проблемы:

• Последовательно, на государственном уровне, внедрять идею «равенства» на полях, через доступные «медийные» инструменты. Это может помочь — мужчины выйдут в поле, если изменить ММ[Жать рожь — это бабье дело].
• Популяризовать занятия «тяжелой атлетикой» среди крестьянок :) Разумеется, это скорее юмористичный вариант, но он сработает, ведь он нацелен на изменение биологических возможностей системы[Женщина], что приведет к уменьшению противоречия.

Обратите внимание, что эти варианты нацелены на изменение элементов системы, у которых есть противоречия с новым элементом[Коса]. Задача этих решений — уменьшить противоречие.

Сопротивление — черта людей или продукт системы?

Сопротивление инновациям или наоборот, открытость к инновациям — это продукты системы, продукты структуры этой системы. Как такая структура выглядит петлей — новые инструменты, ошибки и возврат к старому, — разобрано на странице почему все повторяется по кругу.

Где-то здесь у вас может возникнуть возражение: «Но у меня не так». У меня, чем больше я допускаю ошибок, тем больше я хочу разобраться в инструменте, тем больше моя мотивация работать с новым инструментом и исправить ошибки.

Напомню еще раз, что любая модель, в частности, Петли ОС (обратной связи) — это наша гипотеза о процессах, взаимодействиях, которые происходят в системе. Которая может подтвердиться или быть опровергнута на практике. И модели наших систем — РАЗЛИЧНЫ.

Вполне возможно, тогда ваша система может выглядеть так. В вашей системе есть дополнительный КК — корректирующий контур, который в ответ на ошибки увеличивает мотивацию их исправить. А рост мотивации — ведет к росту практики нового инструмента. Больше практики — меньше ошибок. А снижение ошибок дальше ведет к увеличению уровня использования новых инструментов.

Как провести изменение так, чтобы система его приняла?

Представьте, что система — это единая картина, где отдельные элементы/процессы — это детальки пазла. Когда мы стараемся внести в систему изменения, мы, обычно, просто пытаемся заменить один пазл на другой. Но новый пазл — не подходит к соседним пазлам (разинтеграция).

А значит, наша задача и план работ — не пытаться надавить сильнее (хотя это нам и привычно) через мотивацию, силу воли, угрозы или поощрения, более эффективные планы или инструменты... Наша задача — работать с соседними элементами/процессами или с внедряемым элементом/процессом, чтобы добиться интеграции. В этом сдвиге мышления и фокуса — суть системных изменений.

5 особенностей работы системы связаны с ТВО Стейкхолдеров, помогают больше видеть и успешнее с ними работать при проектировании изменений в системе:

• Гомеостаз — удержание системой стабильности своих переменных (через разные «нити»-ТВО Стейкхолдеров); необходимость постепенного и последовательного растяжения (10-20% нагрузки).
• Готовность — наличие в системе необходимых элементов/контуров/процессов, без которых не получится стартовать изменения.
• Трек Трансформации — путь, вектор, план, связывающий текущее состояние системы и целевое.
• Задержка ОС — работа с ожиданиями и интерпретацией ОС на наши действия, на изменения.
• Запасы — ресурсы и источники ресурсов (спонсоры и жертвы).

Эти 5 принципов, особенностей работы систем, мы продумываем и проверяем, проектируя и внедряя наши решения. В игнорировании этих 5 принципов кроется системная причина огромного числа провалов при попытках внедрения изменений в систему или при создании новых систем.

Эти принципы — прямо база СМ, позволяющая увидеть и решить 80-90% системных проблем. И, чтобы было проще не забывать и постоянно удерживать эти принципы в голове, мы используем... РУКУ. Схему с рукой я очень рекомендую напечатать и повесить себе на видное место.

Вся эта работа будет бесполезной, если мы не сможем нормально ее донести, скоммуницировать: себе или другим Стейкхолдерам. И в коммуникации важно придерживаться тех же самых принципов: Гомеостаза, Готовности и Трека Трансформации.

Давать другим системам то, что им нужно, учитывая их Гомеостаз, Готовность и в формате понятного ИМ Трека Трансформации, связывающего текущее состояние системы с целевым. Тогда мы можем рассчитывать на понимание, на интеграцию. А это, обычно, полезнее.

Частые ошибки

Искать виноватых. «Менеджмент плохо справился с внедрением практик». И что же им нужно было делать? Вы же тоже занимаетесь управлением. Этот ответ — не поиск проблемы и решений, а поиск виноватых. Не надо так, это не полезно и часто мешает решать вопросы.

Давить сильнее. Замотивировать крестьян более жестким наказанием/поощрением? Хм, кажется, вы пропустили все, что было сказано выше. Регулярные «удары Гомеостаза» приводят к апатии, чувству бессилия, отказу от целей и депрессиям, различным неполезным побочным эффектам.

Не планировать «жертву». В системах обычно нет нераспределенных ресурсов, все они «заняты» в различных контурах системы. Нам нужно где-то их взять, от чего-то их «откусить». Если в планах мы не учли «жертву» — она все равно будет.

Но ею станет не самый подходящий и гомеостазно-продуманный контур, а самый «безопасный» (с точки зрения системы). Говоря просто: не планируя «жертву», мы, как система, сами можем пострадать в долгосрочной перспективе от «неожиданных» побочных эффектов изменений.

Считать сопротивляющихся глупыми. Люди — не идиоты, они просто мыслят как привыкли и не знают, как по-другому. Они ОК, как и вы.

Связи

• Строится на: Стейкхолдеры и ТВО
• Строится на: Гомеостаз
• Инструмент: Правило 10–20%
• Инструмент: Корректирующий контур
• Развивается в: Готовность
• Развивается в: Трек Трансформации
• Родственный симптом: Почему изменения откатываются через две недели

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Чем сопротивление изменениям отличается от гомеостаза?

Гомеостаз — стремление системы к сохранению стабильности своих состояний и метрик. Гомеостаз — это не отдельная трансцендентная сущность, это эмерджентное влияние на систему ТВО различных Стейкхолдеров. Когда мы пытаемся сильно изменить те или иные метрики системы — мы сталкиваемся с «ударом Гомеостаза». Система сопротивляется изменениям, старается восстановить «статус кво».

Откуда брать ресурс на изменение?

Планируя изменения, разбираемся в трех вещах:

• Объем необходимых ресурсов.
• Где мы их «откусим», от каких контуров/элементов/стейкхолдеров системы. Кто будет жертвой.
• Как «отреагирует» жертва на это «откусывание». Пройдет ли оно ее Гомеостаз и Гомеостаз всей системы. Или мы столкнемся с «саботажем» или «неожиданными» побочными эффектами?

Сопротивление бывает только у людей, а не у компаний?

Нет. В компании: разинтеграция между теми продуктами/услугами, которые компания производит, и тем, что нужно рынку. То, что еще называют product-market fit. В этом случае, сколько ни стимулируй продажи — кардинальных изменений не будет, «экономика не сойдется».

Что делать, если изменение нужно провести быстро и порциями некогда?

В кейсе Петра I был и такой вариант: кратно увеличить требования по сбору урожая с помощью дополнительного «налога» так, чтобы с серпом выполнить задачу было непосильно. Это более сложный вариант, т.к. усиливает противоречие. Наверняка, вы сталкивались в практике с подобным, например, когда получали «сверху» кратно завышенные KPI, хотя и с предыдущими еле справляетесь. Использование таких приемов в СМ возможно и, порой, необходимо для глубоких изменений. Однако оно требует четко видеть потенциальные риски и побочные эффекты от подобной работы, требует подготовки и проактивной работы с этими рисками, создания специальной среды. Иначе — легко сделать хуже, чем было. Что повсеместно и происходит.

С чего начать разбор конкретного сопротивления у себя?

С пяти принципов работы систем. Именно эти 5 вещей мы проверяем в первую очередь, когда пытаемся разобраться: что же пошло не так, в чем проблема в системе. Использование этих принципов важно, как в комплексных рабочих проектах, так и в повседневных и бытовых вопросах.