Сопротивление изменениям

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 14 сентября 2026

Сопротивление изменениям: почему люди сопротивляются и что делать

Сопротивление изменениям — продукт работы системы: план нарушает требования и ограничения участников, и система старается восстановить «статус кво». Это продукт ее структуры, и люди из системы не исключаются. Их привычки, ментальные модели и физические возможности входят в нее элементами, и натягиваются обычно как раз их требования, возможности и ограничения. Текущее состояние системы — определено интеграцией ТВО разных Стейкхолдеров — элементов и процессов, которые являются частями системы (ТВО — требования, возможности и ограничения). Таким образом, внедряя изменения, мы создаем потенциальные разинтеграции в системе. Система «старается» вернуться к интегрированному состоянию (Гомеостаз), «сопротивляется» изменениям. Когда мы пытаемся сильно изменить те или иные метрики системы — мы сталкиваемся с «ударом Гомеостаза»: система старается восстановить «статус кво», и это проявляется в конфликтах и саботаже в делах, выгораниях, апатии и проблемах в различных контурах системы. Значит, работа идет с противоречием: надо найти, чьи требования, возможности и ограничения нарушило наше предложение и какие контуры системы оно задевает.

Почему система сопротивляется, даже если изменение выгодно?

Дословно из тренажера, общий фрейм:

1. Когда вы внедряете или планируете внедрить в систему изменения, вы нарушаете сложившийся порядок вещей, то, как система работает в данный момент. 2. Текущее состояние системы — определено интеграцией ТВО разных Стейкхолдеров — элементов и процессов, которые являются частями системы. 3. Таким образом, внедряя изменения, вы создаете потенциальные разинтеграции в системе. Система «старается» вернуться к интегрированному состоянию (Гомеостаз), «сопротивляется» изменениям.

Зачем системе интеграция, а не выгода: «Любая система — стремится к интеграции, т.е. к единству, непротиворечивой работе своих частей. Это критерий выживания системы. (Выживание для системы, эволюционно, самое важное. Доходы, удовлетворенность, карьерный рост — вторичны)».

Дальше вот что срабатывает — ТВО стейкхолдеров. Требование — это то, что необходимо делать, чтобы поддерживать взаимодействие с системой. Ограничение — это то, что нельзя/невозможно делать, чтобы поддерживать взаимодействие с системой. И тогда:

Все, что выходит за рамки/игнорирует Т/В/О стейкхолдеров системы, ведет к нескольким вариантам развития событий: — Идея, предложение, план, внедрение — встретит сопротивление системы (а именно, тех ее стейкхолдеров, чьи Т/В/О ваше предложение нарушает). — Нарушение Т/В/О стейкхолдеров в устоявшейся системе (которая стабильна продолжительное время) ведет к разинтеграции в системе, что чревато изменением системы (если получится найти новый консенсус) или разрушением (если не получится).

В тренажере это разбирается через метафору шарика и нитей: «Шарик — продукт системы, ее эмерджентное свойство. Координаты шарика по осям являются метриками этого продукта системы. Нити — это отношения со Стейкхолдерами / контурами системы». Новый инструмент, новый регламент, новая практика — это новая нить:

И эта новая нить, вызывает противоречие с другими нитями (с текущими подходами, практиками, ММ, расписанием и тд), в ответ другие нити сопротивляются новому натяжению, тянут обратно, в привычное. В терминах Тренажера 3. «Уровни системы, Стейкхолдеры»: ТВО одних элементов системы противоречат ТВО других элементов.

Как сопротивление выглядит в жизни и в компании?

Подобное приводит к т.н. «удару Гомеостаза», когда после попытки изменений, ситуации даже становятся хуже. — После окончания диеты — расслабился, стал «наедать» и набрал больше. — Ударно поработал — лежу в выгорании или апатии, не могу ничего делать. — Внедрил кучу новых менеджерских практик в работу — настрадался так, что теперь не делаю не только их, но еще и то, что раньше делал. — Если сильно оттягивать резинку от трусов, а потом ее отпустить — системе будет больно :)

Что происходит, если удары повторяются:

Все это со временем приводит к тому, что системы (мы, компании, государства) отказываются от попыток изменений. «Костенеют в привычном». — Инициативные сотрудники, понимают «как тут обстоят дела», «инициатива наказуема» и становятся «серой массой». — У людей «тухнут глаза» к 30-40. Мы отказываемся от мечт, отбрасываем их как признак незрелости. Соглашаемся на меньшее.

Где живет сопротивление?

Обычно отвечают «люди консервативны». Это половина картины: сами люди — элементы системы, и вопрос в том, какая структура делает их поведение таким. В теме про петли обратной связи это сказано так:

Идея 1. Сопротивление инновациям или наоборот, открытость к инновациям — это продукты системы, продукты структуры этой системы. Идея 2. Системы: люди, компании, клиенты — каждая обладает индивидуальными процессами и структурой. И те решения, которые работают у одних, совершенно не обязательно сработают у других (а порой и наоборот, сделают только хуже).

Одна из рабочих гипотез о механике — петлевая: «Сопротивление инновациям — продукт, следствие работы системы. Продукт балансировки роста уровня ошибок за счет снижения нового». Больше нового инструмента — больше ошибок; больше ошибок — меньше использования нового. Итоговая петля получается балансирующей.

Тут же в уроке стоит возражение и вторая конфигурация той же структуры:

Где-то здесь, у вас может возникнуть возражение: «Но у меня не так». У меня, чем больше я допускаю ошибок, тем больше я хочу разобраться в инструменте, тем больше моя мотивация работать с новым инструментом и исправить ошибки. В вашей системе есть дополнительный КК — корректирующий контур, который в ответ на ошибки увеличивает мотивацию их исправить. А рост мотивации — ведет к росту практики нового инструмента. Больше практики — меньше ошибок. А снижение ошибок дальше ведет к увеличению уровня использования новых инструментов.

И рамка, без которой обе картинки читаются неверно: «любая модель, в частности, Петли ОС — это наша гипотеза о процессах, взаимодействиях, которые происходят в системе. Которая может подтвердится или быть опровергнута на практике. И модели наших систем — РАЗЛИЧНЫ».

Какую систему мы рассматриваем?

Пока не названа граница, вопрос «чьи ТВО мы нарушили» ответа не имеет. Сдвинули границу — получили другой список стейкхолдеров. И другие нарушенные требования. В теме 3 это отдельный шаг:

Как правило, решая задачи, мы определяем рассматриваемую систему. Ее мы называем «система» или «рассматриваемая система». А дальше, рассматривая ее элементы, изучаем над- и подсистемы нашей рассматриваемой системы. Системы на разных уровнях взаимно влияют друг на друга, предъявляя друг к другу требования, возможности и ограничения (Т/В/О). Например: система[Государство] требует от системы[Бизнес] соблюдения законодательства и различных норм. И создает возможности в виде субсидий или налоговых льгот.

В организации сопротивление чаще приходит с соседних уровней. Поэтому стейкхолдеров выписывают после того, как названа рассматриваемая система. Не до.

Пример из практики: Петр I и косы, 1721 год

Кейс разбирается в Теме 5 целиком. Петр I захватил Лифляндию и начал разбираться, как там ребята на полях трудятся. Слово Петру I:

«В здешних краях, в Курляндии, Лифляндии и в Пруссах у мужиков обычай есть, что вместо серпов, хлеб снимать малыми косами с граблями, что пред нашими серпами гораздо спорее и выгоднее, что средний работник за десять человек сработает».

Десять к одному. Дальше было сделано все, что делает нормальный менеджмент при внедрении:

И сказал Петр I, чтобы урожай собирали косами. Регламенты все разработали, менеджменту вниз все инструкции и kpi передали, модель мотивации разработали, тренеров для обучения новому фреймворку наняли. Указ издал, Сенат определил ответственных, наказания определили, мужиков из Лифляндии нашли для обучения нашего мужика мудрости заморской. И отправили в Российскую Империю тренеров мужиков из Лифляндии, и замотивировали их (не вернетесь, пока всех не научите). Обучили те больше 10 тысяч крестьян. Не стали крестьяне использовать косы.

Указ, KPI, наказания, тренеры и десятикратная выгода — и все это против одной нити, которую даже не посмотрели. А «достаточно было послушать крестьян в курилке в трактире, чтобы понять, где в системе противоречия»:

«Жать рожь — бабье дело, где это видано, чтобы мужик хлеб собирал! А для баб-то, коса тяжелая слишком, вот серпом-то им сподручнее!»

Итог разбора дословно: «У крестьян в Российской Империи (в отличие от Лифляндии) было принято, что рожь жмут женщины, а для женщины работа косой была слишком тяжелой». Противоречие шло между контуром деятельности Процесс[Жать рожь косой], контуром внешней среды ММ[Жать рожь — это бабье дело] и биологическим контуром — физическими возможностями системы[Женщина]. И вывод:

Системный подход привел нас к совершенно иной проблеме, отличной от привычных моделей мышления [Я-проблема] или [Они — проблема], которые дальше обычно решаются попыткой изменения либо себя, либо других. В СМ: проблема свелась к противоречиям ТВО между разными элементами системы. А системное решение — в снижении этих противоречий.

Рабочих ответов в тренажере три, и все три работают с элементами системы, у которых возникло противоречие:

3. Последовательно, на государственном уровне, внедрять идею «равенства» на полях, через доступные «медийные» инструменты. 💬 Да, это может помочь — мужчины выйдут в поле, если изменить ММ[Жать рожь — это бабье дело]. 4. Популяризовать занятия «тяжелой атлетикой» среди крестьянок :) 💬 Разумеется, это скорее юмористичный вариант, но он сработает, ведь он нацелен на изменение биологических возможностей системы[Женщина], что приведет к уменьшению противоречия. 5. Кратно увеличить требования по сбору урожая с помощью дополнительного «налога» так, чтобы с серпом выполнить задачу было непосильно.

Комментарий автора: «Обратите внимание, что варианты 3 и 4 нацелены на изменение элементов системы, у которых есть противоречия с новым элементом[Коса]. Задача этих решений — уменьшить противоречие». Пятый — «более сложный, т.к. усиливает противоречие», о нем в конце страницы. А вот вариант «замотивировать крестьян более жестким наказанием/поощрением» получает короткий ответ: «Хм, кажется, вы пропустили все, что было сказано выше».

Как провести изменение так, чтобы система его приняла?

Сначала сдвиг фокуса. Метафора пазла из того же урока:

Когда мы стараемся внести в систему изменения, мы, обычно, просто пытаемся заменить один пазл на другой. Но новый пазл — не подходит к соседним пазлам (разинтеграция). А значит, наша задача и план работ — не пытаться надавить сильнее (хотя это нам и привычно) через мотивацию, силу воли, угрозы или поощрения, более эффективные планы или инструменты... Наша задача — работать с соседними элементами/процессами или с внедряемым элементом/процессом, чтобы добиться интеграции. В этом сдвиге мышления и фокуса — суть системных изменений.

Из этого не следует, что изменения невозможны. В тренажере сказано мягче и точнее: «мы плохо умеем выстраивать работу с Гомеостазом, когда внедряем изменения в системах». И тут же — из чего системное изменение собрано:

Системные изменения, это: — создание Корректирующих Контуров (аутопоэзисных процессов); — с выверенной нагрузкой и продолжительностью, т.е. учитывающих Гомеостаз. — и с подготовленными под это ресурсами/«жертвой»; Все изменения, которые у вас удались, которые изменили жизнь и деятельность в лучшую сторону, — там везде вы сознательно, а чаще неосознанно, учитывали все вышесказанное.

Про корректирующий контур стоит сказать отдельно, потому что именно им система производит новое состояние:

КК — это регулярные мероприятия. Есть КК -> есть корректировка. Нет КК -> нет корректировки, «тропа не протаптывается». Т.е. КК — это ритуалы, рутины, систематичное исполнение которых позволяет достигать поставленных задач. КК — аутопоэзисный процесс, т.е. чтобы он работал, его необходимо регулярно воспроизводить, повторять («протаптывать тропу»).

Дальше — пять принципов, собранные в тренажере в мнемонику «РУКА»: «Чтобы обойти "сопротивление", наши планы должны учитывать пять особенностей, принципов работы систем, которые с разных сторон раскрывают тему ТВО Стейкхолдеров». И там же сказано, зачем их пять: «В игнорировании этих 5 принципов кроется системная причина огромного числа провалов при попытках внедрения изменений в систему или при создании новых систем».

1. Гомеостаз. «Правило 10-20% — мы "растягиваем" Гомеостаз, "нити", постепенно. Маленькими шагами (итерациями), но без остановок». Механика: «Мы понемногу, по 10-20% за раз, "растягиваем сопротивляющиеся нити", тем самым снижая (не убирая, но снижая до посильных значений) сопротивление этих нитей».
2. Готовность. «Внедряя изменения, мы можем столкнуться с тем, что система к ним не готова, нет необходимых для этого элементов / процессов / контуров и тд. Нет Готовности». Снаружи это выглядит так: «Отсутствие Готовности выражается в параличе, в отсутствии изменений, "вроде все понятно, но не делаю"».
3. Трек Трансформации. Маршрут, который уберет разрыв между Система[Текущая] и Система[Целевая] — «и который будет учитывать Гомеостаз и Готовность».
4. Задержка обратной связи. Требование в тренажере короткое: планируя и внедряя изменения, «четко понимать ожидаемые Задержки ОС для внедряемых процессов». Иначе мы принимаем обычную паузу за провал и откатываем изменение своими руками.
5. Запасы, то есть ресурс и «жертва». «В системах обычно нет нераспределенных ресурсов, все они "заняты" в различных контурах системы. Нам нужно где-то их взять, от чего-то их "откусить"». И дальше жестко: «Если в планах мы не учли "жертву" — она все равно будет. Но ею станет не самый подходящий и гомеостазно-продуманный контур, а самый "безопасный" (с точки зрения системы)».

Шестое, без чего первые пять не работают, — как мы об этом говорим:

Вся эта работа будет бесполезной, если мы не сможем нормально ее донести, скоммуницировать: себе или другим Стейкхолдерам. И в коммуникации важно придерживаться тех же самых принципов: Гомеостаза, Готовности и Трека Трансформации. Давать другим системам то, что им нужно, учитывая их Гомеостаз, Готовность и в формате понятного ИМ Трека Трансформации, связывающего текущее состояние системы с целевым.

Частые ошибки

Искать виноватых вместо корневой причины. В разборе кейса Петра I варианты «крестьян плохо учили», «крестьянам не хватило мотивации», «менеджмент плохо справился» комментируются одинаково: «Заметьте, объяснение за рамками зоны ответственности руководителя, кто-то другой виноват». Пока объяснение лежит вне нашей зоны, решения там же.

Давить сильнее. Мотивация, угрозы, поощрения, «более эффективные планы или инструменты» не снимают противоречие между нитями. Дальше приходит откат: «Регулярные "удары Гомеостаза" приводят к апатии, чувству бессилия, отказу от целей и депрессиям, различным неполезным побочным эффектам».

Брать чужое решение целиком. Идея 2 про то же: «те решения, которые работают у одних, совершенно не обязательно сработают у других (а порой и наоборот, сделают только хуже)».

Не планировать «жертву». «Говоря просто: не планируя "жертву", мы, как система, сами можем пострадать в долгосрочной перспективе от "неожиданных" побочных эффектов изменений».

Объяснять сопротивление характером людей. Как только в объяснении появляется «они консервативные», работа со структурой останавливается: ментальные модели руководителя — такой же элемент системы, как и все остальные.

Связи

• Строится на: Стейкхолдеры и ТВО
• Строится на: Гомеостаз
• Инструмент: Правило 10–20%
• Инструмент: Корректирующий контур
• Развивается в: Готовность
• Развивается в: Трек Трансформации
• Родственный симптом: Почему изменения откатываются через две недели

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Чем сопротивление изменениям отличается от гомеостаза?

Гомеостаз — сам механизм: «процесс саморегуляции системы, способность живой системы удерживать значения важных переменных в диапазоне приемлемых значений». Сопротивление — то, как этот механизм виден снаружи, когда мы двигаем метрику: «Это проявляется в конфликтах и саботаже в делах, выгораниях, апатии и проблемах в различных контурах системы».

Как отличить сопротивление от обычной нехватки ресурсов?

По тому, что меняется после добавления ресурсов. Если дело в Запасах, изменение идет, как только нашлось время, люди и деньги. Если дело в противоречии ТВО, ресурсы уходят, а изменение стоит: «вроде все понятно, но не делаю» — это уже про отсутствие Готовности либо про нить, которая тянет обратно.

Работает ли правило 10–20% в организации, а не только в личных привычках?

Да, в тренажере оно описано сразу на уровне компаний и государств: «Экономические, политические или социальные изменения в государствах или компаниях в обычных ситуациях организуются по чуть-чуть, чтобы нивелировать жесткое сопротивление различных Стейкхолдеров».

Что делать, если изменение нужно провести быстро и порциями некогда?

Тогда проектируется переход целиком: Трек Трансформации от текущей системы к целевой с явной «жертвой» — какой контур мы сознательно нагружаем и чем компенсируем. В тренажере есть и более жесткий прием — усилить противоречие так, чтобы старый способ стал невыполнимым, но он «требует четко видеть потенциальные риски и побочные эффекты от подобной работы, требует подготовки и проактивной работы с этими рисками, создания специальной среды». И там же: «Иначе — легко сделать хуже, чем было».

С чего начать разбор конкретного сопротивления у себя?

С границы: какую систему мы рассматриваем — систему[Я-руководитель], систему[Отдел] или систему[Компания]. От этого зависит список стейкхолдеров. И уже дальше — чьи требования, возможности и ограничения нарушает наше предложение и какие контуры системы оно задевает, кроме основного. Кейс Петра I ровно об этом: на поверхности «сотрудники не используют новые инструменты», а противоречие живет в контуре внешней среды и в биологическом контуре.