Системное мышление в работе

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 9 октября 2026

Системное мышление в работе: как оно выглядит у руководителя

Системное мышление в работе руководителя — это привычка разбирать проблемы, коммуникации и решения через систему, которая их производит. Есть 2 ключевые идеи, в рамках которых работает руководитель с развитым системным мышлением. Проблема — это всегда следствие, продукт какой-то системы. Структура системы и ее процессы определяют поведение частей этой системы, например поведение сотрудников. Поэтому системный руководитель рассуждает так. Проблема, с которой я столкнулся, — это продукт системы, симптом. Какой системы? Из чего она состоит? Как я могу перестроить систему и ее процессы, чтобы «вылечить» корневую проблему, которая ведет к возникновению симптомов? В работе это видно в четырех местах: как руководитель решает проблемы, как договаривается с руководством, сотрудниками и соседними отделами, как устроены процессы в его отделе и как он разбирает конфликты.

Как системный руководитель решает проблемы?

Как правило, у каждого из нас есть ментальная привычка «присваивать» (атрибутировать) ответственность за происходящее, как позитивное, так и негативное, в сторону «Я» или «Они». Я ответственен или Они ответственны называется моделью атрибуции.

Модель «Они ответственны» позволяет снимать с себя ответственность за происходящее, что безусловно проще для психики, однако для руководителя подобный подход не полезен.

Не полезен, т.к. не позволяет изменять и учиться, ведь если дело не во мне, то что я могу сделать с этим? Подробнее про такие привычки мышления — на странице ментальные модели.

Фокус в работе на проблеме схож с фокусом на симптомах болезни. Такие руководители стараются убрать симптомы проблемы, но это не вылечит «организм». Симптомы вернутся, а болезнь может принять более серьезный оборот.

Также и в бизнесе мы можем бесконечно «тушить пожары» в различных отделах и подразделениях. Но пожары появляются вновь и вновь. При этом накапливаются долгосрочные негативные последствия.

Например, постоянные «пожары» в логистике — и метрики бизнеса падают, клиенты уходят, сотрудники выгорают от постоянных рекламаций, опускают руки: они так стараются, но ничего не меняется.

Фокус на работе с отдельными «объектами» (людьми, собой) предполагает, что мы, люди, полностью определяем свое поведение. Такие руководители стараются менять людей. Обучать, мотивировать, наставлять или нанимать новых.

Однако идет это туго, новые сотрудники быстро превращаются в старых, и по кругу.

Подобная идея несостоятельна, что легко доказуемо.

Один и тот же человек может показывать себя отлично в большой корпорации, например в Сбере, однако постоянно лажать в маленьком стартапе. Одна и та же женщина может быть затворницей с одним мужчиной, но раскрыться с другим.

Чем обусловлена разница, если человек один и тот же?

Разница обусловлена различием структуры системы. Ведь именно структура системы и процессы, из которых она состоит, определяют поведение отдельных элементов системы. Как искать причину глубже симптома, разобрано на странице корневая причина.

Как системное мышление меняет коммуникации?

Успешность в коммуникациях связана с тем, как хорошо у руководителя получается видеть всю систему, понимать стейкхолдеров системы, уметь вставать на их точку зрения.

С точки зрения системного мышления, успешная коммуникация предполагает:

1. Четкое понимание предмета коммуникации (какую задачу мы решаем?).
2. Четкое понимание контекста коммуникации (об изменениях в какой системе идет речь?).
3. Четкое понимание основных элементов системы — стейкхолдеров и их точек зрения на систему, их требований, возможностей и ограничений (например, руководства, коллег, сотрудников).
4. Четкое понимание, как изменения повлияют на всю систему, а не только на один рассматриваемый параметр, и какие проблемы, сопротивления, побочные эффекты эти изменения могут вызвать.

Обучение руководителя обычно фокусируется на первом пункте: четкой формулировке задачи, ее конкретизации, фиксировании и тд.

Однако без остальных пунктов обсуждение обычно скатывается в дискуссии, споры, недовольство, отказ от обсуждений, саботаж или фразы типа «ты не понимаешь / не видишь всей картинки / не учитываешь».

Когда руководство периодически говорит «ты не видишь большей картинки», «не учитываешь влияние на А, Б, С», «стоит посмотреть шире», это указывает на то, что большая система понятна плохо.

Руководитель видит те части и элементы, которых не видно подчиненному, и сам он — стейкхолдер со своими требованиями, возможностями и ограничениями.

С подчиненными то же самое. Сотрудники — это также стейкхолдеры, со своими требованиями, возможностями и ограничениями, со своей точкой зрения на систему.

Если руководитель не расширяет их точку зрения, не помогает понять сотрудникам всю систему, не учитывает их как стейкхолдеров, то проблемы с эффективностью — логичное следствие.

Системный подход позволяет видеть и описывать всю систему: свой отдел, компанию, рынок клиентов, поставщиков и тд.

Определять стейкхолдеров, т.е. элементы (люди, регламенты, процессы), оказывающие влияние на систему и находящиеся под влиянием системы. Перемещаться по уровням систем, определяя требования, возможности и ограничения тех или иных стейкхолдеров. Понимать, какое влияние на всех оказывает предлагаемое решение.

А значит, подбирать такие решения, которые разделяют ключевые стейкхолдеры (например, руководство), и которые дают максимальный эффект.

Зачем руководителю оцифровывать процессы?

Оцифровка системы и процессов работы компании — одна из важнейших задач руководителя.

У нее несколько функций: синхронизация в понимании системы (компании, отдела, конкретного рабочего процесса) между разными сотрудниками и подразделениями, стандартизация работы и оптимизация процесса, накопление знаний и лучших практик.

Если между участниками диалога нет синхронизации в понимании системы и процессов, тогда очень много времени уходит на споры и дискуссии, задача которых, как правило, как раз в синхронизации.

А без синхронизации работа выглядит как в истории про лебедя, рака и щуку, где каждый тянет в свою сторону.

Без оцифровки и стандартизации нельзя уверенно интерпретировать результаты работы.

Продажа не получилась, почему? Потому что скрипт разговора плохой? Потому что скрипт не выполняется? Потому что продавец без «огонька»? Потому что сотрудника плохо обучили? Потому что аудитория была выбрана не та?

В массе подобных вопросов легко закопаться, сместить фокус с важного на детали.

Более того, регламенты позволяют оцифровать процесс, а значит, регулярно анализировать его, искать проблемы, ограничения, узкие места в самом процессе, а не в конкретном исполнении, которое может меняться раз к разу, от человека к человеку.

Наконец, лучшие практики сосредоточены у лучших сотрудников и уходят вместе с ними. Оцифровка процессов позволяет компании аккумулировать, накапливать, сохранять и передавать лучшие практики.

Как системный руководитель разбирает конфликт?

У руководителя в подчинении 2 сотрудника, между которыми произошел жесткий конфликт. От него ожидают, что он выступит арбитром ситуации. Варианты обычно такие:

• Выберу сторону того, кто ценнее для меня или для компании, чтобы не рисковать отношениями с ним.
• Выслушаю четкие факты каждой стороны, пойму, какова была реально ситуация, и определю правого и виноватого.
• Попробую увидеть ситуацию глазами каждого, увидеть правоту каждой стороны. Дальше попробую соединить эти точки зрения в некий симбиоз, который не противоречит точке зрения каждого. И на основе этой общей картинки предложу решение, которое устроит обе стороны.

Первый вариант — классика, наиболее распространенная, хоть далеко и не каждый руководитель признается в этом. Обычно он выглядит логичным, но с точки зрения долгосрочной жизнеспособности компании создает много рисков.

Второй — судья, да?) Люди любят судить, а уж когда на это есть полномочия... Особенно любят судить те, кто верят в «четкие» факты.

Но «четкие факты» — это лишь некоторые «снимки» событий, сделанные с определенного ракурса, что очень далеко от «реальности».

Третий — то, что старается делать системный руководитель. Это не значит, что в любой ситуации это получается. Это значит, что к этому стоит стремиться.

Системный подход не про поиск правильной точки зрения. Не про суд.

С точки зрения СМ, ни одна точка зрения не является абсолютно правильной и отражающей мир или ситуацию на 100%. Каждая упускает какую-то плоскость, какие-то детали, которые есть в другой.

И это часто ведет к спорам, конфликтам и выяснениям «кто прав, а кто — дурак».

Однако симбиоз, соединение точек зрения, дает куда более приближенную к реальности картинку.

А чем более точна наша модель реальности, тем точнее и эффективнее наши решения, тем меньше сопротивления они вызывают, тем проще нам коммуницировать, в том числе решать конфликтные ситуации. Подробнее — на странице точка зрения (POV).

Пример из практики: ценность «Точно в срок»

Предположим, одной из ценностей компании является принцип «Точно в срок». Однако сооснователь компании, с которым руководитель регулярно взаимодействует, периодически срывает дедлайны по общим задачам.

Очень часто в компаниях провозглашаемые ценности не соответствуют фактическим.

С точки зрения систем, значимы не слова, бумаги, регламенты и шикарные плакаты на стенах, а процессы, соответствующие им или нет. Фактическим принципом компании является то, что воспроизводится процессами.

Подобное расхождение между заявленными и воспроизводимыми ценностями, принципами, требованиями или поощрениями создает много противоречий, напряжения и фрустрации у сотрудников. Подобные ситуации в литературе по системному мышлению называются «double bind», или двойные послания.

Люди, продолжительное время находящиеся в двойных посланиях, впадают в неврозы, агрессию или апатию, выгорают и любой ценой хотят покинуть подобные отношения, т.е. компанию, команду или руководителя. Независимо от выгоды остаться.

Системное управление предполагает, что руководитель умеет отлавливать у себя и у других двойные послания, корректировать их разрушительный для компании эффект.

Частые ошибки

Ждать, что регламент освоят с первого чтения. Так уж получилось, что формирование поведения работает не так. Большинство людей не способно с первого раза освоить процесс, им необходимы повторения.

А если к регламентам не обращаться в процессе работы, то скорее всего они выполняют формальную функцию (у нас они есть), а не ту, ради которой создаются.

Держать схему отдела в голове. Хотите развлечься с пользой? Визуализируйте на бумаге или с помощью софта сами, и попросите об этом сотрудников. А потом... сравните! Вы будете поражены.

Схема, сделанная пару лет назад и забытая где-то в miro, не работает и не выполняет функции, для которых задумывалась.

Списывать все на соседние отделы. «Никто работать не хочет из других подразделений и отделов! За всех тяну!» — популярный тезис, но крайне не полезный для решений возникающих проблем в частности и роста компании в целом.

Лечить симптомы. Убирать пожар за пожаром, менять людей и ждать, что новые сотрудники не превратятся в старых. Пока структура системы прежняя, она производит прежнее поведение.

Связи

• Строится на: Системный подход
• В связке с: Стейкхолдеры и Т/В/О, Корневая причина, Ментальные модели, Точка зрения (POV), Двойное послание
• Инструмент: Как найти корневую причину, Алгоритм системного рассуждения
• Рядом: Навыки руководителя, Почему все держится на руководителе

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что значит системное мышление в работе руководителя?

Две идеи, которые стали способом думать. Проблема — это всегда следствие, продукт какой-то системы. И структура системы с ее процессами определяет поведение частей, в том числе сотрудников. Отсюда вопросы, с которых системный руководитель начинает разбор: какой системы это продукт, из чего она состоит и что в ней перестроить.

Почему замена сотрудников не решает проблему?

Один и тот же человек может показывать себя отлично в большой корпорации и постоянно лажать в маленьком стартапе. Разница обусловлена различием структуры системы. Если структуру не трогать, новые сотрудники быстро превращаются в старых, и по кругу.

Как системное мышление помогает договариваться с руководством?

Руководитель видит большую систему: те части и элементы, которых может не видеть его подчиненный. Предложение, которое учитывает руководителя как стейкхолдера, с его требованиями, возможностями и ограничениями, чаще принимают в работу. Предложение без этого заканчивается фразой «ты не видишь всей картинки».

Чем системный руководитель отличается в конфликтах?

Он не ищет правого и виноватого. Он старается увидеть правоту каждой стороны и соединить точки зрения в картинку, которая не противоречит ни одной из них. На ее основе и предлагает решение.

Как проверить, насколько системно я управляю?

Возьмите ручку и зафиксируйте на бумаге 3 проблемные ситуации, с которыми вы столкнулись в своей работе за последнее время. Достаточно по 1 предложению на каждую. Кого или что в этих ситуациях вы определили как источник проблемы? И что вы дальше делали: работали с проблемой, с людьми или с процессами и структурой, которые привели к ее возникновению? Полный разбор из 10 вопросов с комментариями — в бесплатном тесте «Насколько системно вы руководите?» на сайте Академии.