Как найти корневую причину проблемы

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 20 августа 2026 · обновлено 18 июля 2026

Обычный поиск причин — перебор связок «диагноз-решение»: падают продажи → улучшим главную страницу; не работает регламент → накажем нарушителей. Метод тренажёра другой: корневая причина ищется как разинтеграции в системе, а не как «виноватый элемент», — и начинается с правильной постановки задачи, а не с генерации решений. Шаги ниже — из тренажёра, с дословными формулировками.

Шаги

1. Поставить задачу системно. Дословно: «1. Проблема/метрика — это продукт системы. 2. Какую систему рассматриваем? Называем систему. 3. Из каких элементов система состоит?» Параллельно мысленно убирается перенос ответственности (ММ[Дело в них]) и задача возвращается в свою зону: «что я могу сделать, чтобы изменить систему?»
2. Собрать данные, а не выводы. От людей мы получаем интерпретации, а не факты («нас атакуют инопланетяне» вместо «жёлтое блюдо в небе»). Правило тренажёра: полезно ставить данные под сомнение — «данные всегда выборочны и обрабатываются какими-то алгоритмами (с чьими-то ММ)».
3. Раскрутить «5 почему?» деревом. Не линейной цепочкой, а графом: описывать как можно больше причин-влияний. Каждый подъём на уровень выше открывает новые варианты решений, невидимые снизу.
4. Найти разинтеграции двух типов. Тип А — внутри системы («разинтеграция между моими навыками и моими целями приводит к тому, что я уже много лет планирую, но не делаю»); тип Б — между текущей и целевой системами: описать обе модели и искать «5 различий». Для сбора структуры используются модели: Поле Левина, SIPOC, петли ОС.
5. Отобрать точки приложения усилий. Для каждой ветки дерева подобрать решение («Как мы будем решать это?»), не пугаясь десятков вариантов: «Большинство из них не пройдет ТВО Стейкхолдеров. Поэтому нам и нужно больше гибкости» — иначе на этапе проверки может оказаться, что сделать нельзя ничего.

Мини-прогон на кейсе Вождя

Две тысячи лет назад Шаман приходит к Вождю с готовым выводом: нужна жертва — Боги разгневаны. Вождь-«доктор» не принимает вывод, а раскручивает цепочку: жертва ← «нужно успокоить Богов» ← «Боги разгневаны» ← «молнии сверкают третью ночь». Каждый подъём даёт новые классы решений: успокоить Богов можно не жертвой; от гнева можно укрыться; а на уровне «сверкают молнии» концепция Богов вообще перестаёт влиять на решение — мы, 2000 лет спустя, на этом уровне решаем вопрос без единой жертвы. В тренажёре это называется проблемой абстрагирования: чем выше уровень, с которого взят «вывод», тем уже поле решений (кейс из тренажёра АСМ, Модуль 2).

Проверь себя

Типовые срывы

Начать с решений, а не с постановки. Совещание генерирует «дать скидку / найти партнёра» до того, как названа система и её элементы, — весь дальнейший спор идёт о следствиях. Линейная цепочка вместо дерева. Одна ветка «почему» приводит к одной «главной причине» — и возвращает к логике виноватого. Дерево держит в поле зрения несколько влияний сразу. Принять первый уровень за дно. «Почему уходят клиенты? — Дорого» — и копание закончилось. Уровни выше («почему дорого стало решающим?») открывают решения, не связанные с ценой. Забыть проверить решения по системе. Список идей без проверки по ТВО стейкхолдеров — «идеальный план», который система молча отторгнет.

Связи

• Термин: Корневая причина
• Термин: Петля обратной связи
• В связке с: Алгоритм системного рассуждения
• Развивается в: Корректирующий контур

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Чем это отличается от классических «5 почему» Тойоты?

Базовый инструмент тот же, но с двумя системными акцентами: строим дерево, а не цепочку (несколько влияний вместо «одной причины»), и используем подъём по уровням абстрагирования для расширения поля решений, а не только для поиска «дна».

Сколько уровней «почему» достаточно?

Пока варианты решений не перестанут прибавляться или пока не выйдете за рамки исходной рамки (как кейс Вождя выходит за «концепцию Богов»). Число «5» — мнемоника, не норматив.

Что делать, если данные получить не у кого?

Отделить в имеющихся рассказах факты от интерпретаций (что человек видел vs что он об этом думает), достроить недостающее наблюдением и помнить: даже собственные «факты» отфильтрованы вашей точкой зрения.