Почему все держится на руководителе?

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 3 августа 2026 · обновлено 2 октября 2026

Все держится на руководителе, когда его время целиком уходит на операционные задачи, а стратегические, которые могли бы эту операционку сократить, откладываются. Консультируя компании, нам в АСМ довольно скоро стал очевиден недостаток у многих руководителей и бизнесменов «навыка» или «привычки», который мы назвали «Разделение К1 и К2». Есть Контекст 1 (К1) — это операционные задачи. Есть Контекст 2 (К2) — это стратегические задачи. Без навыка четко разделять К1 и К2, а также реализовывать их в своей работе, руководитель попадает в структуру петель. Со всеми последствиями и продуктами таких систем, как: постоянный стресс, рутина, потеря интереса, снижение «здоровья» всей системы — т.е. падение метрик и компании, и руководителя, рост бессилия и фатализма. В этих петлях «пожары» требуют бросать все и мчаться решать их, а стратегические задачи, которые уменьшают число пожаров, дают результат с большой задержкой.

Пример из практики: Анна и стратегия

Операционка завалила Анну. Головой она понимает, что не операционка развивает и растит ее проект, а работа над стратегическими задачами. Но, чтобы делать стратегические задачи, нужно разобраться с операционкой.

Годы идут, а меньше операционки не становится. Компания стагнирует, а порой даже просматривается и «негативный рост» :) Какой-то замкнутый круг, вызывающий бессилие. Что делать?

У нас балансирующая петля, которая при росте проблем и всевозможных «пожаров» в компании «требует» бросать все и мчаться решать их.

У нас усиливающая петля: больше операционных задач -> меньше стратегических. И наоборот. Усиление разно-направлено: если в одной метрике становится «густо», то в другой — «пусто».

Есть еще один контур обратной связи: чем больше мы занимаемся стратегическими задачами, связанными с выстраиванием процессов, системы и тд., -> тем меньше в будущем будет пожаров и проблем. Однако у этой петли есть проблема: задержка обратной связи, и порой большая.

В итоге подобная структура «толкает» нас заниматься сиюминутным симптоматическим решением, вместо того, чтобы работать над фундаментальными проблемами. В этом суть системного архетипа «Подмена проблемы».

Отлично, теперь мы знаем, что делать! Нам нужно добавить корректирующий контур (КК), который будет увеличивать метрику «стратегические задачи». Решили вопрос?

Почему не работает решение «выделю время на стратегию»?

Есть тонкий момент, отличающий системное мышление от инструментального подхода. В нашем примере нам нужно добавить в систему[Руководитель] новый навык «Разделение К1 и К2».

Но мы не можем добавить новый навык, просто захотев. Или прочитав об этом. Или сказав: «все, с понедельника теперь я такой». Системы так не работают.

Представим, что наш навык — это часть организма. Чтобы произошли изменения в организме, нам нужна среда, которая будет «подталкивать» к этим изменениям. Рассматривая «Разделение К1 и К2» — нам нужно не просто узнать про этот «навык», нам нужно создать регулярную «тренировочную» среду.

Дело не в том, что вы какой-то не такой, или вы не уделяете достаточно времени, неправильно приоритизируете, что-то не так. Это, я бы назвал это так, два разных способа мышления. И между ними переключаться очень много ресурсов требует.

Это как, знаете, у вас остановы происходят иногда. Запуск какого-то оборудования или его остановка требует куда больше ресурсов, чем, например, его обслуживание, чтобы оно работало просто на протяжении какого-то периода времени. Вот здесь то же самое.

Как разделить операционные и стратегические задачи?

Конкретные примеры из реальной практики:

• День К2. В среду — «День К2», в среду руководитель недоступен и занимается только стратегическими задачами.
• Часы К1 и К2. Во вторник и четверг, с 10 до 12, в старбаксе рядом с офисом, занимаюсь К2.
• Мой пример: несколько лет у меня было строгое разделение дня по К1 и К2. С 7-8 утра до 10-11+ только К2, после К1. Сейчас у меня миксованный вариант: 1-2 часа утром каждый день + 2-3 полноценных дня в неделю.

Подобный подход актуален при формировании/изменении любых «навыков» или ментальных моделей (всего, что относится к привычкам: действовать, говорить, вести себя, думать и тд). Новый навык или ММ (ментальная модель), которые скорректируют систему, требуют среду/контекст, в котором они будут тренироваться и использоваться.

Я вам вот этим разделением обращаю внимание на то, что это нормально, сложно, очень много ресурсных переключений, но делите, делите контекст.

Почему руководителю трудно отдать задачи?

Обычно в системах нет нераспределенных ресурсов. Наше рабочее время (запас) распределено между: операционными и стратегическими задачами, встречами, переговорами, отчетами и тд.

Природа (система) не терпит пустоты (свободных запасов). Как только у нас появляются запасы — мы стремимся побыстрее их как-то распределить (исходя из возможностей нашей системы, ее структуры и ММ).

Именно поэтому у некоторых руководителей есть проблемы с делегированием (продукт системы): если они все задачи распределят на подчиненных, то им-то что делать? Как руководитель и сотрудник шаг за шагом учат друг друга, что «быстрее сделать самому», разобрано на кейсе Ивана Снегового на странице двойное послание.

Частые ошибки

Рассчитывать на стратегию урывками, между встречами. Навык фокусировки (умение заниматься одной задачей без переключения, отвлечения на что-либо, на протяжении 1-2-4-6 часов) — является частым ограничением для выполнения сложных и комплексных задач.

Не садиться за стратегию, пока непонятно, с чего начать. Навык «белого листа» (умение делать задачу, которую непонятно, как делать. Открыть белый лист, несмотря на сомнение и «ментальный тупик», и... делать) — является частым ограничением для выполнения задач, требующих созидания (письмо, проектирование, создание нового). Является популярным ограничением креаторов, предпринимателей, руководителей.

Ставить задачи общими принципами — «дальше сами разберутся, не маленькие». Широкими мазками, да? Действительно, не маленькие, только вот вопрос не в оценке возраста сотрудников, а в эффективности подобного подхода.

Связи

• Термин: Петля обратной связи
• Термин: Система и элементы
• Термин: Стейкхолдеры и ТВО
• Инструмент: Алгоритм системного рассуждения
• Родственный симптом: Почему все повторяется по кругу

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Это касается только руководителей?

Строго говоря, это касается не только системы[Компания] или системы[Руководитель], это точно так же касается и системы[Человек]. Многие люди откладывают «на потом» стратегические задачи, которые улучшают их жизнь. Т.е. на никогда, учитывая, что поведение людей определяется структурой системы, которая «потом» очень редко меняется сама.

Сколько времени отдавать стратегическим задачам?

Какой конкретно вариант подобрать — определяется исходя из системы, гомеостаза и запасов. Начинать стоит с небольшого регулярного блока и наращивать его постепенно, по правилу 10–20%.

Поможет ли нанять сильного заместителя?

Сам по себе — вряд ли. Пока в системе нет регулярной среды для К2, новый человек попадает в ту же структуру петель. Пожары снова требуют бросать все и мчаться решать их.

А если без меня действительно сделают хуже?

Первое время — возможно. Порядок выполнения рабочих процессов в этом случае «зафиксирован в регулярно дорабатываемых регламентах, к которым я отправляю сотрудника, когда процесс выполняется некорректно или возникают проблемы. Если в регламенте нет — показываю/объясняю сам(а), а потом дорабатываю регламент».

Как понять, что дело в структуре, а не в людях?

Признак — люди менялись, а картина повторяется. Значит, ее воспроизводит структура системы.