Модель Коттера

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 16 октября 2026

Модель Коттера: 8 шагов изменений и где она ломается на практике

Модель Коттера — это восемь шагов управления изменениями в организации: от чувства срочности до закрепления нового в культуре компании. Джон Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса, описал их в статье для Harvard Business Review в 1995 году, понаблюдав, как больше 100 компаний пытались перестроить себя. Шаги идут строго по порядку. Ломается модель там же, где любое изменение. Когда мы пытаемся достичь своих целей и/или внести изменения в систему, то мы сталкиваемся с сопротивлением. Часто это ведет к тому, что у нас не получается задуманное. С точки зрения системного подхода, подобные проблемы, которые не решаются, часто связаны с игнорированием Гомеостаза системы. Восемь шагов говорят, в каком порядке действовать. Какой размер изменения система выдержит, чьи требования оно нарушит и когда ждать результата — эти вопросы модель оставляет руководителю.

Какие 8 шагов в модели Коттера?

1. Создать ощущение срочности.
2. Собрать руководящую коалицию с достаточным влиянием.
3. Сформулировать видение и стратегию.
4. Донести видение до сотрудников.
5. Убрать препятствия и дать людям действовать.
6. Получить и показать быстрые победы.
7. Закрепить успехи и наращивать изменения.
8. Встроить новое в культуру компании.

Сам Коттер пишет, что пропуск шагов дает только иллюзию скорости. Позже, в статье «Accelerate!» (2012) и книге с тем же названием, он описал те же восемь пунктов как ускорители, которые работают параллельно и постоянно. В любой версии каждый шаг упирается в принципы работы систем.

Где модель Коттера ломается на практике?

На курсе, когда участники начали описывать новые планы, я попросил не пытаться внедрять или коммуницировать эти планы. Почему? Ответ прост. Пока вы не понимаете некоторые другие принципы работы систем и не учитываете их в своих планах — вас с высокой вероятностью ждет провал или негатив. А нам такое не полезно.)

Зачем это изучать: увеличить эффективность и результативность при внедрении изменений в систему. Еще «на бумаге» видеть и отсекать те планы, подходы и методы, которые столкнутся с сопротивлением системы и «не пройдут». Либо приведут к «неожиданным» побочным эффектам. Трансформировать эти планы, методы и подходы в системные.

Первый из этих принципов — Гомеостаз: процесс саморегуляции системы, способность живой системы удерживать значения важных переменных в диапазоне приемлемых значений.

Когда мы говорим «Не учитываем Гомеостаз системы», мы обычно говорим о противоречиях (разинтеграциях) между разными контурами системы. Если эти противоречия составляют всего 10–20% («Правило Гомеостаза», подробнее — правило 10–20%), то система может их преодолеть, растягиваясь. Если противоречия «весят» больше, то начинаются проблемы.

Нам важно как-то объяснить, разобраться в происходящем. Однако, наши объяснения часто произвольны и линейны. Не хватает мотивации, цель не моя, сейчас завал на работе. Если объяснения помогают решить вопрос — ок. Если не помогают, если проблема не решается, порой годами, то такое объяснение не полезно. Коврик стоит, бюджет не оптимизирован.

Почему чувство срочности может сделать хуже?

Чувство срочности легко подменить давлением сверху, хотя Коттер говорит о честном разговоре о рисках и возможностях рынка. Например: надавим на сотрудника/ребенка/гражданина, чтобы он сделал/подумал нужное нам, но это часто ведет к росту сопротивления и саботажа, к противоположным действиям. Подобное сопротивление просто и логично с точки зрения СМ, если мы видим петлевидную структуру системы.

Петля выглядит так: руководитель давит, нарушаются требования части стейкхолдеров, растет сопротивление, результата нет, и давление усиливается. Каждый цикл делает следующий сильнее. Выход из петли — спросить, о чем говорит сопротивление: шаг слишком велик, чьи-то Т/В/О не учтены или у людей нет того, что нужно для нового действия.

В кейсе Петра I, который внедрял косу вместо серпа (разбор — на странице сопротивление изменениям), я предлагаю выбрать решения, которые могли бы помочь уменьшить противоречие, что приведет к «исчезновению» проблемы:

1. Замотивировать крестьян более жестким наказанием/поощрением. Хм, кажется, вы пропустили все, что было сказано выше.
2. Рубить головы провинившимся боярам/членам Сената, которые не смогли внедрить инструмент. Вы, вероятно, последовательны в выборе наиболее «кровавых решений»? :)
3. Последовательно, на государственном уровне, внедрять идею «равенства» на полях, через доступные «медийные» инструменты. Да, это может помочь — мужчины выйдут в поле, если изменить ММ[Жать рожь — это бабье дело].
4. Популяризовать занятия «тяжелой атлетикой» среди крестьянок :) Разумеется, это скорее юмористичный вариант, но он сработает, ведь он нацелен на изменение биологических возможностей системы[Женщина], что приведет к уменьшению противоречия.
5. Кратно увеличить требования по сбору урожая с помощью дополнительного «налога» так, чтобы с серпом выполнить задачу было непосильно. Это более сложный вариант, но он с высокой степенью вероятности сработает. Он создает еще больше противоречий в системе, много потенциальных проблем (бунт, например), однако... для выживания системы (а выживание — это более высокоуровневый параметр) толкает ее к изменению параметра более низкого уровня, а именно: ММ[Жать рожь — бабье дело].

Варианты 3 и 4 нацелены на изменение элементов системы, у которых есть противоречия с новым элементом[Коса]. Задача этих решений — уменьшить противоречие. Пятый же вариант — более сложный, т.к. усиливает противоречие. Наверняка, вы сталкивались в практике с подобным, например, когда получали «сверху» кратно завышенные KPI, хотя и с предыдущими еле справляетесь.

Использование таких приемов в СМ возможно и, порой, необходимо для глубоких изменений... Однако, оно требует четко видеть потенциальные риски и побочные эффекты от подобной работы, требует подготовки и проактивной работы с этими рисками, создания специальной среды. Иначе — легко сделать хуже, чем было. Что повсеместно и происходит.

Кого включать в коалицию изменений?

Коттер говорит о группе руководителей с достаточным влиянием. Системный подход смотрит на всех стейкхолдеров изменения и их Т/В/О — требования, возможности и ограничения. Глядя на модель системы, задаем себе вопросы:

• Какие Т/В/О стейкхолдера[Клиент] проигнорированы, не учтены на данном этапе, на Выходе?
• Каких процессов не хватает, чтобы дать нужный Выход?
• Какие процессы выстроены не оптимально, какие необходимо скорректировать, чтобы дать нужный Выход? Какие дополнительные ресурсы для этого нужны?
• С кем из стейкхолдеров[Поставщики] и как нужно договариваться (учитывая их Т/В/О), чтобы улучшить процессы?
• С кем из стейкхолдеров[Руководство] и как нужно договариваться (учитывая их Т/В/О), чтобы улучшить процессы?

Отвечая на эти вопросы, формируем план работ. Полученный план работ еще раз проверяем на:

• Учет Т/В/О стейкхолдера[Клиенты] — отвечает ли наша система и ее продукты потребностям этого стейкхолдера?
• Учет Т/В/О стейкхолдеров[Процессы] — возможны ли предложенные планом изменения, с учетом Т/В/О всех стейкхолдеров, вовлеченных в процессы?
• Учет Т/В/О стейкхолдеров[Поставщики] — возможны ли предложенные изменения, с учетом их Т/В/О?

И особняком стоит учет Т/В/О стейкхолдеров[Руководство] — проходят ли ваши предложения Т/В/О большей системы, включая руководство, регламенты и стандарты компании. Иначе, мы будем как Иван Снеговой, который ничего не понимает) Его кейс — на странице Готовность.

Если что-то сейчас не учитываем, тогда уточняем свои идеи и планы так, чтобы проходить требования. Если это невозможно, тогда фиксируем в план мероприятия, которые позволят сделать это возможным, и согласовываем эти мероприятия, объясняя всем вовлеченным стейкхолдерам, какие промежуточные задачи данные мероприятия решают.

Почему быстрые победы могут обмануть?

Шестой шаг Коттера опирается на то, что результат виден быстро. Между внедрением и результатом есть задержка обратной связи. Задержка ОС понятна, когда у нас много данных о схожих процессах. Например: рождение ребенка, в среднем, занимает 9 месяцев. Когда же речь идет о внедрении чего-то совершенно нового, неизвестного — с определением Задержки ОС могут быть большие сложности!

Ошибиться здесь можно в обе стороны. Быструю победу легко приписать последнему решению, хотя это запоздалый результат предыдущего. А ранний «провал» подталкивает бросить изменение до того, как оно успело дать эффект. Признак такой путаницы — результаты скачут: есть, нет, снова есть.

Пример из практики: когда оценивать результат обучения

На курсе для руководителей я задаю вопрос. Вы решили освоить системный подход, проходите тренажер по СМ. Сколько будет Задержка до проявления результатов в работе и жизни?

• Эффект будет сразу — понял идею/инструмент, сразу же начал его использовать в жизни и работе. Такое возможно.
• Через пару недель — месяц. Нужно, чтобы информация улеглась. Популярное рассуждение.
• Через полгода, стоя в душе и думая о своем, я вдруг пойму, о чем тогда был тот кейс из тренажера! У меня произойдет осознание, а вслед за этим — изменения. Да, популярная история, которую постоянно слышим от наших студентов.
• Через полгода: пока все уляжется в голове, пока я внедрю изменения в свои системы, дальше будет Задержка после внедрения, и тогда я увижу результат, изменения. Да, валидное рассуждение.
• Вот повысят — пойдет в гору моя карьера, тогда и пойму. Да, популярное рассуждение, хоть и включает в себя влияние кучи других контуров системы, а не только контура СМ.
• 6–24 месяца. Системное мышление, стратегическое управление, лидерство – 6–24 месяца, так как требует не только знаний, но и изменений в подходе к работе. А это ответ ChatGPT, относительно Задержки.

Если возможен каждый из вариантов оценки, как лично вы будете планировать оценку эффективности обучения? На какую ОС и когда (т.е. с какой Задержкой ОС) будете ориентироваться?

Второй вопрос — как быстро после обучения участники обучения внедрят в свою работу новые инструменты? Через сколько вы будете оценивать результат? По «горячим следам», через пару дней после тренинга. Через неделю после тренинга. Через месяц после тренинга. Первые результаты через неделю после тренинга, стабильные результаты через месяц. Любой вариант будет помечен зеленым: ОС возможна и через пару дней, и через месяц. Для шага «быстрые победы» отсюда простое следствие: срок оценки выбирается до старта, иначе ранний успех или ранний провал легко принять за итог.

Как дополнить модель Коттера системным подходом?

Поздняя версия модели сама стремится к циклу. Системный подход добавляет, на чем строится каждый виток. Сначала Данные -> потом Модель системы -> потом Гипотезы и Внедрение. И так по кругу.

Именно поэтому перед тем, как рассматривать гипотезы и предлагать решения, важно изучить текущую систему, ее текущие параметры, и отталкиваться от них как от текущего Гомеостаза. Чтобы работать с Гомеостазом, необходимо понимать исходное состояние системы. Для этого нам нужно собирать данные о текущем состоянии системы AS IS: контуры, элементы/процессы, стейкхолдеры и их ТВО.

Путь от текущих значений к целевым раскладывается итерациями — Треком Трансформации. Модель Коттера в такой работе остается чек-листом: про срочность, коалицию и видение легко забыть, когда план уже расписан.

Частые ошибки

Объяснять провал внедрения ленью. Это объяснение не полезное. Оно ведет нас к созданию новой сущности — «лени». И поиску решения, как же ее побороть. Системное объяснение — другое. Цели человека как-то связаны с инструментом. Однако, эти цели не проходят Гомеостаз системы.

Ставить цифры без исходного состояния. Откуда вы взяли эти цифры?) У нас недостаточно данных. Мы не знаем исходное состояние системы. Состояние AS IS.

Менять больше, чем система выдержит. Если противоречия «весят» больше 10–20%, начинаются проблемы, независимо от «силы воли» или важности этой «цели».

Оценивать результат по горячим следам. В новом деле задержка между внедрением и результатом заранее неизвестна, поэтому ранняя «победа» еще не итог.

Связи

• Строится на: Гомеостаз, Стейкхолдеры и Т/В/О
• В связке с: Сопротивление изменениям, Внедрение изменений в организации, Поле Левина, Готовность, Задержка обратной связи
• Инструмент: Трек Трансформации, Правило 10–20%
• Рядом: Почему изменения откатываются через две недели

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что такое модель Коттера простыми словами?

Порядок действий руководителя, который меняет компанию: объяснить, почему меняться нужно сейчас, собрать влиятельную команду, сформулировать и донести видение, убрать препятствия, показать первые результаты, закрепить их и встроить новое в культуру.

Почему изменения по модели Коттера не срабатывают?

Обычно сходится несколько причин. Изменение больше, чем система выдержит: противоречия между контурами «весят» больше 10–20%. Не учтены требования, возможности и ограничения части стейкхолдеров, включая руководство и регламенты. Результат оценили раньше, чем прошла задержка обратной связи. Сопротивление в этом случае — данные о том, что не учтено.

Работает ли давление сверху как «чувство срочности»?

Иногда да. Использование таких приемов в СМ возможно и, порой, необходимо для глубоких изменений. Однако оно требует четко видеть потенциальные риски и побочные эффекты, требует подготовки и создания специальной среды. Иначе легко сделать хуже, чем было.

Через сколько оценивать результат изменений?

Задержка ОС понятна, когда у нас много данных о схожих процессах. Если внедряется что-то новое, результат может проявиться через пару дней, через месяц или через полгода, поэтому срок оценки выбирается до старта.

Как совместить модель Коттера и системный подход?

Восемь шагов — как чек-лист, а сам путь — циклом: сначала данные, потом модель системы, потом гипотезы и внедрение, и так по кругу. План перед запуском проверяется по Т/В/О всех стейкхолдеров, включая руководство, регламенты и стандарты компании.