Модель ADKAR

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 18 октября 2026

Модель ADKAR: пять шагов изменений и что она упускает в системе

Модель ADKAR — это пять шагов, через которые проходит каждый человек, когда в организации что-то меняется: осознание (Awareness), желание (Desire), знание (Knowledge), умение (Ability) и подкрепление (Reinforcement). Модель предложил Джефф Хайятт, основатель консалтинговой компании Prosci, и ее исходная мысль в том, что организация меняется по одному человеку за раз. Шаги идут по порядку, и застрять можно на любом. Системный подход смотрит на те же пять шагов со стороны системы, в которой живет сотрудник. Чтобы внедрить и регулярно исполнять новый процесс, сотруднику нужно на него время. Т.е. нам, при планировании, необходимо планировать временные ресурсы сотрудника. А последняя буква, подкрепление, — это обратная связь (ОС), которую сотрудник получает на новое поведение. Отсутствие ОС мы часто воспринимаем как негативную ОС. И действуем соответственно. Поэтому ADKAR полезна как чек-лист по человеку, а время на новое, задержку ОС и то, как сотрудник эту ОС истолкует, приходится досчитывать по системе.

Какие пять шагов в модели ADKAR?

1. Awareness — осознание: человек понимает, зачем и почему нужно меняться.
2. Desire — желание: он готов участвовать в изменении и поддерживать его.
3. Knowledge — знание: он знает, как действовать по-новому.
4. Ability — умение: он способен делать новое в своей реальной работе.
5. Reinforcement — подкрепление: новое поведение закрепляется и не откатывается.

Первые два шага касаются того, зачем меняться, следующие два — как, последний — как удержать. В живой системе шаги складываются в петлю. Подкрепление возвращается к желанию: если на новое поведение нет ОС, сотрудник легко прочитает молчание как «это никому не нужно», и желание падает. Умение без ОС тоже не появляется, поэтому откатиться можно и с последнего шага на второй.

Почему подкрепление недооценивают в ADKAR?

R — подкрепление. В материалах по инструменту обычно ему уделяют мало внимания, а зря.

R-подкрепление — это как раз та ОС, которую вы сначала планируете, а потом даете своим сотрудникам. Именно она завершает цикл обучения и определяет, будет ли в дальнейшем интенсивность нового поведения усиливаться или снижаться (как в кейсе Наташи, который разобран на странице задержка обратной связи: она готова бросить, не получив ожидаемую ОС).

Когда вы внедряете новые подходы и инструменты в работу своих сотрудников, вы ожидаете, что они будут делать новые действия, процессы. И делать старые действия, процессы по-другому.

Однако, закрепится ли новое поведение или, наоборот, канет в лету (т.е. усилится или снизится его интенсивность) — сильно зависит от интерпретации ОС от вас, которую сформулирует для себя сотрудник. Мы же не хотим, чтобы отсутствие ОС привело к ее додумыванию в рамках привычных сотруднику ментальных моделей (ММ) и подходов?)

Как сотрудник толкует подкрепление?

Мы, наши сотрудники и близкие люди — как системы, ориентируемся на обратную связь, оценивая свои действия. Это естественно и определено эволюционным процессом. Однако, мы часто заблуждаемся насчет причинно-следственных связей и контуров системы, в рамках которых получена обратная связь:

• Воспринимаемая обратная связь может касаться не нас, не нашей системы. Почему солнышко на небе встает — потому что я просыпаюсь!
• Обратная связь может быть связана с другим элементом/уровнем нашей системы. Мои посты плохо написаны <=> у меня нет навыка привлечения аудитории.
• Отсутствие обратной связи воспринимаем как негативную ОС. У меня нет результатов, т.к. я делаю что-то не так, нужно перестать/поменять.
• Интерпретация обратной связи формируется, исходя из наших ММ.

Мне не отвечают, потому что... ММ[Я — не ок]: чушь спросил. ММ[Они — не ок]: слишком важные, чтобы ответить. ММ[Я — ок, они — ок]: заняты чем-то, освободятся и ответят. Напомню, если вдруг пропустили. ММ[Должен]: я добьюсь ответа, ведь это их обязанность! ММ[Результат — продукт системы]: у них нет возможностей ответить.

Пример из практики: пост, под которым ноль реакций

Вы написали вдумчивый пост в соц.сетях. Какую ОС вы ожидаете? Реакции (лайки), комментарии, просмотры. Классическое поведение.

Прошел день, под вашим постом 0 реакций, 0 комментариев. На какой вариант похожи ваши мысли?

• «Что с них взять, меня никто не понял». Это демонстрирует ММ[Они — не ок], ММ[Должен]: они должны были понять, и ММ[Дело в них]: в сообществе.
• «Фигня, похоже, вышла, нужно удалить». Это демонстрирует ММ[Дело в нем]: в посте.
• «Мои идеи никому не интересны, не стоит мне даже пытаться писать». Это демонстрирует ММ[Дело во мне], ММ[Я — не ок].
• «Такс, похоже аудитории "не зашло", что я упускаю, что необходимо поменять?» Это демонстрирует ММ[Дело во мне], ММ[Я — ок, они — ок].
• «Блин, на этой площадке аудитория душная, надо как-то это учесть, чтобы была вовлеченность». Это демонстрирует ММ[Дело во мне]: я учту, ММ[Я — ок, они — не ок]: душные.

Еще раз обращаю ваше внимание, как ММ связаны с интерпретацией ОС. Интерпретация ОС на этапе внедрения наших планов, проектов и вызовов — одна из ключевых точек «искажений», связанных с ММ.

Как вы действуете дальше, после данного «провала»? Буду писать меньше постов — в данном случае полученная ОС снижает интенсивность предшествующего поведения. Буду больше стараться и продолжу писать посты — в данном случае полученная ОС увеличивает интенсивность предшествующего поведения. То, как мы реагируем на Обратную связь, зависит от структуры и ММ наших систем. Для одних, негативная ОС снижает интенсивность предыдущего поведения (я перестаю делать). Для других, негативная ОС увеличивает интенсивность предыдущего поведения («впрягаюсь сильнее», «докажу им», «разберусь и сделаю круто!»).

Через 3 дня по-прежнему 0 реакций, 0 комментариев. «Все, как я и думал(а)!» — подкрепление своей точки зрения через ОС. «Черт! У меня же 0 просмотров. Пост просто никто не видел!» Т.е. вся та логика и оценка качества текста, аудитории, площадки — вообще мимо.

Очень часто мы собираем «не ту» обратную связь. Не с тех контуров или слабо понимая механику системы, с которой работаем. Чаще подобное происходит с системами, в которых у нас мало экспертности. Реже — там, где у нас есть компетенции. На чем тоже сыпемся на этапе внедрения. Сотрудник, который осваивает новый процесс, находится ровно в такой системе: экспертности в новом у него пока мало.

Чем знание отличается от умения в ADKAR?

Системное мышление, чтобы оно работало и меняло жизни, необходимо довести до определенной степени автоматизма. Это касается многих навыков, рассмотрю на примере удара в боксе.

Вы можете посмотреть видео или прочитать книгу и отлично знать, как бить. Вы даже весьма авторитетно сможете проконсультировать друзей. Можете показать, как правильно сжимать кулак. Балдеж! Именно так подобное обучение дает ложную уверенность.

Подобная уверенность, может быть с вами всю жизнь, вплоть до драки на улице, которая продемонстрирует.. ваши пробелы. В случае с мышлением — все еще менее наглядно.

Если использовать модель обучения боксу или математике — все становится довольно прозрачно. Алгоритм успешной перестройки живой системы:

1. Знакомство с теорией: концептуальное вербальное описание, что и как работает (чтобы знать вектор, в какую сторону двигаться).
2. Наработка навыка на тренажере: «бьем грушу», решаем задачки из задачника.
3. Находим пробелы: «проводим спаринг», решаем контрольную — получаем обратную связь.
4. Используем: «бой на ринге», разрабатываем математику для нейросети.

В терминах ADKAR первый пункт дает знание, а умение появляется только после второго и третьего. Наличие в системе контуров, которые нужны для нового процесса (знаний, навыков, людей, отношений, ментальных моделей), в системном подходе называется Готовностью. Умение здесь — продукт процесса тренировки, поэтому из одной теории оно не возникает.

Что модель ADKAR упускает в системе?

Иван Снеговой успешно решил вопрос с Гомеостазом, Готовностью и Треком Трансформации в рамках работы над своим проектом. Более того, он еще и про Задержку ОС подумал и учел ее. Однако, он столкнулся с проблемой: сотрудники не делают. Иван начал сомневаться: в себе, в сотрудниках, инструментах.

Когда мы расспросили Ивана, он вот что сказал: «Мы внедряли Линейный обход. Все продумали, однако руководители по-прежнему делают его нерегулярно. На вопросы "Почему?", я слышу разные "отмазки": некогда, слишком большой завал по другим задачам; я с утра до вечера то одни вопросы решаю, то другие, — голову поднять некогда; у меня планерки, а потом сразу задачи решаю с планерок — руки не доходят».

Что же не учел Иван Снеговой? Это можно рассмотреть через Гомеостаз процессов своих сотрудников, а Запасы дополняют картинку: необходимость временных ресурсов на новые внедряемые процессы у сотрудников.

Но откуда сотрудник возьмет время на Линейный обход? Начнет работать эффективнее, чтобы все успеть? Возможно, и это может сработать до определенного уровня. Однако с точки зрения Гомеостаза, вы ожидаете слишком много изменений сразу (и новый процесс, и рост эффективности). Для задач планирования подобная «ставка» слишком оптимистична. На деле сотрудник «откусит» это время от какого-то другого процесса / элемента / стейкхолдера. Найдет «жертву».

Логика тут довольно простая, если убрать весь метафизический туман и магическое мышление вокруг этой темы:

1. Ресурсы в наших системах УЖЕ распределены по разным контурам, элементам, процессам.
2. Если мы хотим изменить систему, нам нужны ресурсы для новых процессов или элементов.
3. Где нам взять эти ресурсы? Выбрать «жертву» и «откусить» от нее.

Но что такое: «откусили от элемента»? Мы нарушили Гомеостаз системы, нарушили ту интеграцию с ТВО Стейкхолдера, которая была. А это ведет к разным последствиям.

Подобное «откусывание» не хорошо и не плохо, мы постоянно это делаем. Осознанно и не очень. С пользой или вредом. Это часть нашей жизни и часть процесса балансировки различных контуров системы. ADKAR описывает, что должно произойти с одним человеком, а от кого он «откусит» время и кто из стейкхолдеров это почувствует, видно только на модели всей системы. Соседняя модель изменений, восьмишаговая, разобрана на странице модель Коттера.

Частые ошибки

Молчать после внедрения. Отсутствие ОС мы часто воспринимаем как негативную ОС. И действуем соответственно. Подкрепление, которое не запланировали, сотрудник додумает сам.

Путать знание с умением. Если обучение/практика, которые вы проходите, не предполагает все эти 4(!) пункта, то эффективность процесса у меня вызывает сомнение.

Ждать, что время на новое найдется само. Разумеется, есть руководители, которые верят в «растягиваемость» времени сотрудника, в которое, при должной мотивации, можно добавлять бесконечное число задач... но это не наш путь. Такой путь ведет к разным системным патологиям на уровне сотрудников, типа выгораний и увольнений, что в долгосрочной перспективе сказывается на всей системе, будь то отдел, подразделение или компания.

Объяснять буксующее внедрение только сотрудниками. Мы не обсуждаем сотрудников, не переносим на них ответственность. Мы обсуждаем методы планирования и внедрения. Результат — продукт системы, в которую входят и планирование руководителя, и загрузка сотрудника.

Связи

• Строится на: Петля обратной связи, Готовность
• В связке с: Модель Коттера, Задержка обратной связи, Ментальные модели, Гомеостаз, Стейкхолдеры и Т/В/О, Сопротивление изменениям, Внедрение изменений в организации
• Инструмент: Трек Трансформации
• Рядом: Почему изменения откатываются через две недели

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что такое модель ADKAR простыми словами?

Пять шагов, которые проходит человек, когда в компании что-то меняется: понять, зачем меняться, захотеть участвовать, узнать, как действовать по-новому, научиться делать это в своей работе и закрепить новое поведение.

Как расшифровывается ADKAR?

Awareness — осознание, Desire — желание, Knowledge — знание, Ability — умение, Reinforcement — подкрепление. Модель предложил Джефф Хайятт, основатель компании Prosci.

Почему изменения по ADKAR откатываются после обучения?

Обычно сходится несколько причин. Знание приняли за умение: теорию дали, а тренировки и обратной связи не было. У сотрудника нет времени на новый процесс, и он «откусывает» его от других задач. Подкрепление не запланировали, и отсутствие ОС сотрудник прочитал как негативную ОС.

Что такое подкрепление в модели ADKAR?

Это ОС, которую руководитель сначала планирует, а потом дает сотрудникам. Она завершает цикл обучения и определяет, будет ли интенсивность нового поведения усиливаться или снижаться.

Чем ADKAR отличается от модели Коттера?

Восемь шагов Коттера описывают, что делает руководитель с организацией, пять шагов ADKAR — что происходит с отдельным человеком. Обратная связь есть в обеих: у Коттера это быстрые победы и закрепление, у ADKAR — подкрепление. Системный взгляд добавляет к обеим расчет ресурсов, которые новое отнимет у других контуров системы, задержку ОС и то, как люди эту ОС истолкуют через свои ментальные модели.