Модель SIPOC

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 26 октября 2026

Модель SIPOC: из каких элементов состоит и как ею пользоваться руководителю

Модель SIPOC — это способ описать любую систему через пять групп элементов: поставщики, входы, процессы, выходы и клиенты. Это фреймворк, линза, шаблон, через который вы можете смотреть на любую систему, выделяя ключевые ее аспекты. Модель делит все ключевые элементы и процессы на 5 основных групп, по одной на каждую букву: S — suppliers, поставщики; I — inputs, входы; P — processes, процессы; O — outputs, выходы; C — clients, клиенты. Руководителю модель нужна, когда непонятно, кто стейкхолдеры, то есть элементы и процессы, которые влияют на систему и находятся под ее влиянием. Как определить стейкхолдеров в новом или неизвестном проекте? Как не упустить из виду важного стейкхолдера? Как оптимизировать процессы, понимая системы и стейкхолдеров? Для этого и существует инструмент «Модель SIPOC». Заполняют его с конца, с клиентов, а дальше работают итерационно, по кругу, с постоянным уточнением и актуализацией информации.

Какие элементы входят в SIPOC?

S — Поставщики. Все стейкхолдеры, которые являются поставщиками нужных нам ресурсов.

I — Вход. Описываем ресурсы: материальные и нематериальные, которые нам необходимы, чтобы реализовать описанный в следующем пункте процесс.

P — Процессы. Описываем все процессы, которые необходимы, чтобы дать выход, который необходим.

O — Выход. Продукты, которые производит система.

C — Клиенты. Стейкхолдеры, которые далее используют наши продукты системы. Определяем их Т/В/О — требования, возможности и ограничения, которые они предъявляют к системе (подробнее — Стейкхолдеры и Т/В/О).

В итоге мы получаем модель системы. S, C — основные элементы системы, стейкхолдеры, определяющие основной вид будущей системы. I — то, что подаем на вход в систему. O — продукты системы. P — процессы, которые при дальнейшей обработке и уточнении обрастают ответственными и исполнителями, которые также являются стейкхолдерами со своими Т/В/О.

Зачем руководителю модель SIPOC?

Быстро погрузиться в новый проект или систему, понять стейкхолдеров и процессы. Либо структурировать информацию и лучше понять имеющийся процесс или проект.

Понять, где каких элементов и процессов не хватает, что ведет к проблемам и задержкам. Увидеть узкие места в процессах. Разработать план улучшения и оптимизации рассматриваемого процесса, проверить его реалистичность с учетом Т/В/О стейкхолдеров.

Разумеется, под все задачи, которые вы делаете в рамках заполнения SIPOC, у вас могут быть свои шаблоны, рабочие таблицы, проектная документация. Суть не в том, как у вас это оформлено. Суть в той логике, которой вы пользуетесь при погружении в систему. SIPOC — вариант такой логики, который позволяет разложить проект по полочкам.

К примеру, я, т.е. человек, который знаком с системой «Быстрее, выше, сильнее» из кейса ниже очень поверхностно и не работал в подобной компании ни дня, ориентируясь в практике на модель SIPOC, способен вести подобный проект. Разумеется, я не знаком со спецификой, нюансами и особенностями работы в конкретной компании, и мне потребуется время, чтобы в это погрузиться и стать экспертом.

Но понимание модели систем и того, как системы работают, позволяет знать, куда смотреть, что спрашивать (Т/В/О) и у кого (стейкхолдеры), где дальше искать (специалисты конкретных процессов) нужную информацию. Это делает погружение в существующую или новую систему быстрее, полнее и эффективнее.

Почему SIPOC заполняют с конца?

Начинаем рассмотрение групп с конца, с последней буквы аббревиатуры. C — клиенты, это те стейкхолдеры, которые будут использовать наши продукты системы, те, кто являются главными выгодоприобретателями нашей системы.

Если есть стейкхолдеры — значит есть Т/В/О, которые они предъявляют к системе. Это крайне важный этап всего проекта: «успешность» проекта как системы будет определяться непосредственно ими.

Дальше порядок такой: от клиентов к выходу (какими должны быть продукты нашей системы), от выхода к процессам, которые этот выход дадут, от процессов к ресурсам на входе, от ресурсов к поставщикам. Если клиенты и нужные им продукты неизвестны, процессы и ресурсы определить не из чего.

Обратный ход тоже есть: у поставщиков и исполнителей процессов свои Т/В/О, и они ограничивают, какой выход реален. Поэтому после первого прохода от клиентов к поставщикам возвращаемся к выходу и уточняем его.

Пример из практики: Кристина и кросс-функциональный проект

Кристина — руководитель в компании «Быстрее, выше, сильнее» (БВС), которая продает спортивную одежду и экипировку. Кристина отвечает за целый регион. Ее руководитель поставила задачу: провести промо, рекламирующее новый бренд спортивной одежды «Тепло и сухо» (Т&С), в привязке к бренду ее компании.

Задача Кристины — сделать промо-кампанию в своем регионе. Ее регион был выбран тестовой площадкой, если все пройдет успешно, то кампания будет масштабирована на всю сеть. Кристина никогда подобными проектами не занималась, плюс, она и рекламой-то никогда не занималась, о чем и сообщила руководителю. Кристина не знает, с чего начать, за что взяться, о чем говорить на общей встрече.

Сначала определяем продукт системы — ту проблему или задачу, которую мы хотим решить. У Кристины это успешное проведение промо и дальнейшее масштабирование нового проекта. Затем называем систему, которая произведет подобный продукт: «БВС» плюс бренд «Т&С». Дальше нужно определить элементы и процессы, и здесь нам поможет модель SIPOC.

C — клиенты. В нашем кейсе это:

• клиенты БВС, которым нужна спортивная одежда;
• бренд, который за счет коллаборации с «БВС» получит рост узнаваемости и продаж;
• «БВС», а точнее руководство и акционеры, которые за счет коллаборации получат рост продаж и узнаваемости бренда «БВС»;
• Кристина, которая в случае успеха прекрасно зарекомендует себя;
• руководитель Кристины, которая также в случае успеха проекта своей подчиненной получит свой выигрыш.

Отлично! У нас уже есть 5 стейкхолдеров системы.

Т/В/О руководителя лучше прояснять в личной беседе. Очень часто требованием может быть степень участия в проекте: «я занята другим проектом, а в этом рассчитываю на тебя». Или проект может быть крайне важен для карьеры руководителя, потому ставки крайне высоки, и доступны практически любые ресурсы, лишь бы дать результат. Или новый бренд — это бренд жены основателя компании, и все должно быть сделано «в лучшем виде», даже если это будет стоить компании дополнительных расходов. Это все те скрытые требования, которые могут кардинально влиять на ход проекта, и их критично деликатно прояснить.

А что сама Кристина хочет от этого проекта? Выполнить поставленную задачу? Проявить себя? Сделать минимальными силами, чтобы не пострадала основная работа? В зависимости от Т/В/О, которые сама Кристина предъявляет к проекту, ее влияние на проект будет кардинально разным.

Заметьте, в процессе общения и выяснения Т/В/О могут появляться новые стейкхолдеры, чьи Т/В/О необходимо тоже учесть. Например, жена основателя и ее Т/В/О.

O — выход. Мы уже поговорили с теми, кто будет использовать продукты нашей системы. Теперь нам нужно свести все воедино, выделив метрики, которые необходимо достичь (они и будут продуктами нашей системы): ожидаемый товарооборот, рост узнаваемости бренда, рост выручки, расходы на коллаборацию и тд. И неизмеримые ожидания, которые необходимо выполнить для успеха: минимум вовлеченности руководителя, эффектность акций и тд.

P — процессы. Для кейса Кристины, верхнеуровнево, это могут быть:

• подготовка промо-материалов: разработка и согласование дизайна, месседжей, креативов;
• оформление магазинов;
• логистика продукции;
• размещение продукции;
• проведение промо-кампании;
• юридическое и бумажное сопровождение проекта;
• сбор данных и аналитика проекта.

Заметьте, без каждого из этих процессов мы не сможем получить необходимый выход.

Очевидно, что Кристина не может знать все те процессы, которые необходимы по каждому направлению, например в вопросе рекламы. Однако у Кристины есть команда, Кристина понимает необходимость описания всех процессов проекта, понимает, какой «выход» нужен, и исходя из этого может сформулировать основные процессы, обеспечивающие нужный «выход». А конкретный специалист добавит уточнения.

I — вход. Материальные ресурсы: люди, продукция, рекламные материалы, грузовики. Нематериальные: информация о клиентах, рекламные креативы, регламенты, процессы согласований. На примере людей: дизайнеры, промоутеры, проектные менеджеры на разные направления, юристы, бухгалтеры, логисты, аналитики и тд. Описывая «вход», мы фактически описываем перечень ресурсов, необходимых для реализации проекта.

S — поставщики. Мы смотрим на предыдущий столбец «вход» и фиксируем всех «поставщиков», которые нам нужны. Например:

• рекламные агентства — для анализа ЦА и создания рекламных материалов;
• типографии — для печати рекламных материалов;
• отдел логистики — для доставки продукции;
• HR — для найма дополнительных сотрудников;
• юридический отдел — для документооборота;
• руководство или отдел закупок — для согласования расходной части.

Итого мы получаем верхнеуровневую карту проекта, включающую всех стейкхолдеров. Таким образом, рассмотрев даже в первом приближении свой новый проект, Кристина будет готова к совещанию, знать, что у кого спрашивать, что необходимо уточнять, прояснять и какую информацию собирать.

Как с помощью SIPOC оптимизировать процессы?

Первое и самое важное: работаем итерационно, постоянно наполняя модель деталями и уточнениями. Модель будет вашим главным инструментом анализа и оптимизации процессов в системе.

Глядя на модель, задаем себе вопросы:

1. Какие Т/В/О клиентов проигнорированы, не учтены на данном этапе, на выходе?
2. Каких процессов не хватает, чтобы дать нужный выход?
3. Какие процессы выстроены не оптимально, какие необходимо скорректировать, чтобы дать нужный выход? Какие дополнительные ресурсы для этого нужны?
4. С кем из поставщиков и как нужно договариваться (учитывая их Т/В/О), чтобы улучшить процессы?
5. С кем из руководства и как нужно договариваться?

Противоречивые Т/В/О от разных стейкхолдеров системы создают разинтеграции, что ведет к негативным симптомам в виде популярных проблем, а в пределе может привести к разрушению системы. Модель SIPOC позволяет оптимизировать систему, искать узкие места и противоречия.

Отвечая на эти вопросы, формируем план работ, оценивая задачи аналогично оценке в инструменте Поле Левина. Полученный план работ еще раз проверяем на учет Т/В/О клиентов (отвечает ли наша система и ее продукты потребностям этого стейкхолдера?), стейкхолдеров в процессах и поставщиков (возможны ли предложенные планом изменения с учетом их Т/В/О?).

И особняком стоит учет Т/В/О руководства — проходят ли ваши предложения Т/В/О большей системы, включая руководство, регламенты и стандарты компании. Если что-то сейчас не учитываем, уточняем свои идеи и планы так, чтобы проходить требования. Если это невозможно, тогда фиксируем в план мероприятия, которые позволят сделать это возможным, и согласовываем эти мероприятия, объясняя всем вовлеченным стейкхолдерам, какие промежуточные задачи данные мероприятия решают.

Двигаемся таким образом — итерация за итерацией — по ходу всего проекта. В этом и суть системного руководителя — управлять ресурсами и Т/В/О стейкхолдеров так, чтобы получить на выходе систему с заданными продуктами.

Как SIPOC работает вместе с другими инструментами?

SIPOC — инструмент для более глубокого погружения в конкретный бизнес-процесс или бизнес-единицу. Для этого существует различный инструментарий, модели и фреймворки, которые отвечают на вопрос: «Куда смотреть?» Например: Canvas — для новых проектов, контурная модель — для человека, VSM — для компании, SIPOC — для бизнес-процессов и тд. В этой связке SIPOC берет на себя бизнес-процесс.

Возможно, вы рассматривали бизнес-процесс (например, через Value Stream Mapping) и выявили на одном из этапов «бутылочное горлышко» — узкое место. В таком случае рассмотрите узкое место через SIPOC: какие ресурсы приходят в этот процесс и от кого, какой выход от него ждут и кому он нужен. Так видно, почему узкое место оказалось именно здесь. Как отличить первопричину от симптома — на странице как найти корневую причину.

В кейсе Артема, который не едет в дорожное путешествие, SIPOC позволяет под другим углом увидеть систему и собрать данные о тех стейкхолдерах и процессах, которых мы иначе могли упустить. Благодаря контурной модели и SIPOC у нас уже собралось много гипотез о том, что может двигать к цели и что сдерживает, а дальше эти силы раскладываются в поле Левина.

Фактический процесс выглядит примерно так. Исходя из постановки задачи, вы начинаете собирать первый слой данных: стейкхолдеры, Т/В/О, процессы. Начинаете собирать данные в модели: в контурную, SIPOC, в поле Левина. Глядя на модели, вы видите, какие еще элементы и процессы не учли; где, как и у кого можно собрать дополнительную информацию. Собираете дополнительные данные, уточняете модель. И так по кругу. Где это место в общем порядке разбора — алгоритм системного рассуждения.

Частые ошибки

Заполнять по порядку букв, с поставщиков. Порядок в аббревиатуре — не порядок работы. Пока неизвестно, кто клиенты и какие продукты им нужны, список процессов и ресурсов получается списком того, что мы уже делаем.

Думать, что руководитель должен знать все процессы сам. Кристина не может знать все процессы по каждому направлению. Ей достаточно понимать, какой выход нужен, сформулировать основные процессы, а конкретный специалист добавит уточнения.

Заполнить таблицу один раз и убрать в папку. Некоторые шаги выполняются итерационно, по кругу, с постоянным уточнением и актуализацией информации. Итерационное повторение — это то, как по факту строится подобная работа.

Забыть про Т/В/О руководства. План может учитывать клиентов, процессы и поставщиков и все равно не пройти требования большей системы: руководства, регламентов и стандартов компании. Тогда мы будем как Иван Снеговой, который ничего не понимает. Его история — на странице Стейкхолдеры и Т/В/О.

Считать SIPOC только бизнес-инструментом. Модель смотрит на любую систему: проект, отдел, компанию, а также карьеру, обучение, личную цель — там тоже есть те, кто дает ресурсы, и те, кому нужен результат. Предлагаю взять любую небольшую профессиональную или личную проблему или задачу и пройтись по ней с помощью SIPOC и Т/В/О стейкхолдеров, как это было сделано в кейсе Кристины.

Связи

• Строится на: Стейкхолдеры и Т/В/О, Система и элементы
• В связке с: Поле Левина, Как найти корневую причину, Алгоритм системного рассуждения
• Входит в: Инструменты системного мышления
• Рядом: Навыки руководителя, Системное мышление в работе

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что такое SIPOC простыми словами?

Шаблон, через который мы смотрим на систему по пяти группам: кто поставляет ресурсы, какие ресурсы нужны на входе, какие процессы их перерабатывают, какие продукты получаются на выходе и кто ими пользуется. Модель помогает не упустить важных стейкхолдеров и процессы.

Какие элементы входят в SIPOC?

Пять: S — поставщики, I — входы (ресурсы, материальные и нематериальные), P — процессы, O — выходы (метрики и неизмеримые ожидания), C — клиенты. Поставщики и клиенты — основные элементы системы, стейкхолдеры, определяющие ее вид.

С какого элемента начинать заполнение SIPOC?

С конца, с клиентов. Сначала выясняем, кто пользуется продуктами системы и какие у них требования, возможности и ограничения. Из этого следует, каким должен быть выход, какие процессы его дадут, какие ресурсы им нужны и кто эти ресурсы поставит. Затем по кругу: ограничения поставщиков уточняют выход.

Чем SIPOC полезен в бережливом производстве?

Когда при разборе процесса через Value Stream Mapping найдено узкое место, SIPOC помогает рассмотреть именно этот процесс: какие ресурсы в него приходят, от кого, что он должен выдать и кому. Так проще дойти до причины, по которой узкое место оказалось в этом процессе.

Нужно ли быть экспертом в теме проекта, чтобы составить SIPOC?

Нет. Человек, который знаком с системой поверхностно, но ориентируется на модель SIPOC, знает, куда смотреть, что спрашивать и у кого. Специфику и нюансы конкретной компании он доберет у специалистов процессов по ходу итераций.

Главная статья раздела: «Что такое системное мышление: определение, примеры, как развить»