Закон Гудхарта

Дмитрий Чебоксаров — основатель Академии системного мышления, эксперт Школы управления СКОЛКОВО

Опубликовано 21 октября 2026

Закон Гудхарта: почему KPI начинает ломать то, что должен измерять

Закон Гудхарта — это наблюдение: когда показатель становится целью, за которую поощряют и наказывают, он перестает честно измерять то, ради чего его ввели. Его назвали по имени британского экономиста Чарльза Гудхарта, который в 1975 году писал об этом применительно к денежной политике; короткую формулировку «когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой» позже дала антрополог Мэрилин Стратерн. В системном подходе механика понятна. Любые метрики, о которых мы говорим, — это всегда рассмотрение продукта системы, его измерение или оценка. KPI, как и любой инструмент, имеет 2 стороны монеты. С одной стороны, KPI фокусирует, что безусловно полезно в работе. С другой стороны — «двигает» человека в направлении игнорировать все, что не относится напрямую к KPI. А это, в свою очередь, может вредить другим контурам системы. Что далее влияет уже и на выполнение самих KPI. Цифра продолжает расти в отчете, а система, которая должна была ее производить, слабеет.

Что такое закон Гудхарта простыми словами?

Представьте: вы — начинающий предприниматель. Вы хотите продвинуть свой продукт. Вы нанимаете «рекламщика», который тем или иным способом должен привлечь клиентов. На этом этапе у вас формула: хочешь продаж — закинь в рекламу. Заметьте, отслеживаются 2 параметра: продажи, расходы на рекламу.

Пока мир для вас черно-белый: вы либо зарабатываете больше, чем тратите, либо нет. В первом случае: рекламщик — молодец, во втором — не молодец. Либо: я молодец/не молодец, что такого «рекламщика» нанял. Если молодец — увеличиваю интенсивность (больше денег на рекламу, чтобы было больше продаж), не молодец — меняем/ругаем/мотивируем. И по кругу.

Если, будучи начинающим, я верю в формулу масштабирования: больше денег в рекламу — больше прибыли, то с опытом я понимаю, что не все так просто. Движимый необходимостью разобраться, я вынужден научиться видеть больше. Больше элементов системы, больше различий и нюансов.

Я понимаю, что продажи — это продукт, результат некого процесса (продукт системы «бизнес»), и мне нужно понять, из чего процесс состоит. Мне необходимо копнуть, из чего состоят продажи: из продукта, рекламы, клиента, процесса продаж, логистики и постобслуживания.

Я учусь различать метрики этих отделов: число клиентов, конверсия рекламы, конверсия сайта, конверсия продаж, средний чек, удовлетворенность клиента; и учусь влиять на них: новый сайт, скрипты, обновление продуктовой матрицы.

Закон Гудхарта срабатывает там, где из всей этой картины остаются один-два параметра и за них начинают награждать. Подробнее о том, почему результат производит вся система, — на странице эмерджентность.

Почему KPI начинает ломать то, что должен измерять?

Это происходит двумя путями, и обычно сразу обоими. Первый: цифра отрывается от продукта системы, растет отчет, а результат стоит на месте. Второй: цифра честная, но фокус на ней забирает время и внимание у соседних контуров, и через какое-то время их просадка возвращается в саму цифру. Второй путь хорошо видно в кейсе Жанны, руководителя отдела продаж. Новичок в ее отделе раз за разом откладывал просьбу исследовательского отдела и объяснил это так: «Эта задача с низким приоритетом, она никак не связана с моим KPI». Полностью кейс разобран на странице системное и критическое мышление, здесь — его разбор через петли обратной связи.

Выделим из кейса 4 переменные: % выполнения KPI; объем задач, связанных с KPI; V задач, не связанных с KPI; V вознаграждения (в зависимости от ситуации, это может быть: одобрение, бонусы, прохождение испытательного срока и др.).

У нас получились 2 соединенные усиливающие петли. Чем больше KPI задач, тем меньше НЕ KPI задач. Чем меньше НЕ KPI задач, тем больше KPI задач. Получается 2 балансирующих взаимодействия, которые в сумме дают усиливающее ([-] [-] дают [+]). Вполне логично: фокусируюсь больше на одном, сильно меньше — на другом.

Но что обеспечивает у нас такой фокус на KPI задачах? Другая усиливающая петля, связывающая задачи, KPI и вознаграждение. Продукт подобной структуры системы мы и видим в кейсе.

Однако в нашей истории чего-то не хватает. Если бы все системы развивались таким образом, в компании, как и в любом другом бизнесе, никто бы никому не помогал. Значит, наша модель не проходит проверку практикой.

Почему не все сотрудники игнорируют задачи вне KPI?

Практика — критерий истины. Любая модель — это гипотеза о том, как все работает. Мы проверяем гипотезу, примеряя ее на практику. И если что-то «не бьется» с практикой — очевидно, мы что-то не учли в модели (или мы неверно интерпретируем данные из практики, но это отдельная большая тема).

Практика подсказывает: где-то должно быть балансирующее воздействие, следствием которого является появление в системе НЕ KPI задач. Возможны 2 типа балансировки:

1. Внешняя, она описана в кейсе: конфликт, который корректирует внимание новичка к НЕ KPI задаче.
2. Внутренняя, связь между V вознаграждения и НЕ KPI задачами. При росте V вознаграждения до определенного уровня у человека становится «все хорошо», KPI выполняются, что делает его более склонным помогать с «непрофильным».

Мы видим нечто подобное, когда человек, достигнув определенного V вознаграждения (достаток, прошел испытательный), начинает смотреть на другие «не KPI задачи» (например, помимо работы — в сторону хобби или отношений).

Разумеется, системы разные, не у всех есть подобная связь между этими переменными. Некоторые продолжают фокусироваться на одном, пока «не постучат» из другой части системы. Например, при фокусе только на работе, пока не начнутся проблемы со здоровьем. Или «постучат» из другого отдела. Или партнер принесет документы на развод...

Почему отчет о выполнении не равен результату?

Отчет тоже метрика, и за ней легко потерять процесс, который она должна отражать. Похожая ловушка разобрана в кейсе Александра на странице системный подход: контроль исполнения упражняет участников в отчетности, а руководителя — в контроле, тогда как сам процесс остается за рамками внимания. Чтобы были продукты, нужны процессы, — это петля аутопоэзиса.

В крайнем виде это выглядит так.

Я: Какие результаты?

Они: Все сплотились и борются за светлое будущее! Каждый человек, каждая компания, даже школы — все вносят свой вклад.

Я: И?

Они: Вот отчеты, цифры, прогнозы — как вы видите, мы достигаем успехов!

Я: Отлично, отлично. В итоге все хорошее победит, и мы приблизимся к светлому будущему!..

Из диалогов Мао Цзедуна с администрацией КПК в 1958 году. По итогам политики борьбы с вредителями было уничтожено около 2х миллиардов воробьев, что изначально привело к росту урожая. Однако через год начался голод, унесший жизни от 10 до 30 млн человек.

Диалог условный, он передает логику отчетности того времени. Воробьи ели не только рис, они были корректорами, влияли на популяцию гусениц и саранчи, и их уничтожение убрало этот корректор с задержкой в сезон (история целиком — на странице эмерджентность). Голод стал продуктом многих решений того периода, кампания против воробьев — одно из звеньев. А отчеты фиксировали успехи, пока система уже шла к провалу.

Так работает и обычный KPI, только тише. Цифра откликается на фокус сразу, а просадка соседних контуров проявляется через месяцы. В этот промежуток отсутствие проблем выглядит подтверждением, что все работает, и фокус на цифре только усиливается. Когда последствия доходят до самого показателя, связать их с решением полугодовой давности уже трудно — подробнее на странице задержка обратной связи.

Эффект кобры — это то же самое?

Близкий механизм. Эффектом кобры называют историю, которую часто рассказывают про колониальный Дели: за каждую убитую кобру платили награду, люди начали разводить змей ради награды, а когда выплаты отменили, выпустили их. Насколько история точна исторически, источники спорят, но механика узнаваема. Награда привязана к показателю, и люди меняют систему так, чтобы показатель рос. Выплаты за кобр запустили новую усиливающую петлю: чем больше платили, тем выгоднее было разводить змей. В системе накопился запас змей, которого до награды не было, и после отмены выплат он ушел в город. Поэтому эффект кобры — крайний случай закона Гудхарта: решение портит показатель и вдобавок усиливает ту самую проблему, против которой его вводили.

Что делать, если показатель уже стал целью?

Системный подход не занимается напрямую результатами. Он указывает на необходимость перевести фокус с результатов на системы, которые создадут вам результаты.

Например: вы хотите производить 100 тыс автомобилей в год. Системный подход говорит: сфокусируйтесь не на цифре 100 тыс, а на заводе. Стройте, работайте над заводом, он для вас произведет цель. Хотите −15 кг — сфокусируйтесь на системе тренировок и питания, которые шаг за шагом будут производить снижение веса. Вместо постоянного медитирования на цифры на весах.

Текущие наши результаты — следствие, продукт той системы, которая есть сейчас. Будущий результат — следствие систем, которые вы строите.

С KPI сотрудников это значит: помочь человеку увидеть систему полнее, помочь увидеть связь его KPI, системы мотивации со смежными задачами; помочь увидеть «большую картинку». Тогда «фокус на KPI задачи» будет играть нам на руку. Что для этого делать:

1. Продемонстрируйте новым сотрудникам «общую картинку» — систему своего бизнеса, отдела, подразделения. Таким образом новички куда быстрее разберутся, что с чем связано, как все работает. Их решения станут учитывать больший контекст, появится «взгляд сверху».
2. Покажите, где и как конкретно его работа влияет на результаты всего вашего подразделения и компании. Одно дело, когда человек чувствует себя «винтиком в большой системе», который ни на что не влияет. Другое — когда человек четко видит свою часть взаимодействия в общей системе, понимает свою часть вклада в общее дело. Это сильно влияет на мотивацию.
3. Покажите своим сотрудникам, с какими метриками связаны их KPI. Как напрямую, так и косвенно (косвенные связи обычно людьми упускаются). Такой больший контекст обычно улучшает приоритизацию задач сотрудником.
4. Там, где возникают сложности или недопонимания, выслушайте сотрудника и попробуйте описать его рассуждения в петлях ОС. А потом продемонстрируйте свою версию, как вы видите ситуацию, тоже в петлях ОС.

В кейсе Жанны это сработало так. Стоит новичку понять связь, увидеть эту часть системы, как задачи исследователей станут для новичка тоже KPI задачами: задачи исследователей повышают привлекательность предложения для клиентов, она — число клиентов, а клиенты — % выполнения KPI.

Пример из практики: успешная сделка трейдера

Пару лет я неспешно занимался инвестиционной деятельностью. Покупал, продавал различные активы. Зарабатывал — радовался, терял — печалился. Потом, на заре Академии, мы начали работать с финансовым фондом, и я погрузился в тему глубже. Становилось очевидно, что такие привычные критерии оценки, как результат сделки, работают, скажем, некорректно.

Трейдер может сделать успешную сделку. Сорвать куш, сделать кучу денег. И быть крайне довольным собой. Хвалиться перед коллегами или в своих чатиках. Но сделал он эту сделку таким способом, что в долгосрочной перспективе это ведет к банкротству: «зашел на весь депозит», «усреднялся», «пережидал просадку», «двигал лимиты потерь», и тд. и тп.

Стал заметен еще один слой, уровень: помимо действий, способ, которым были совершены действия, способ действий. Стало очевидно, что трейдеры, способ действия которых «придерживаться торговой стратегии, что бы ни было», на дистанции куда успешнее тех, кто «ловит рынок и удачу за хвост». Истории успеха у вторых красивее, ярче, но долгосрочные результаты печальны.

То же самое мы постоянно видим и в бизнесе, и в управлении, и при принятии решений. Способ действия, которым менеджмент и собственники ведут дела, кардинально влияет на долгосрочные результаты.

Частые ошибки

Награждать за одну цифру и не смотреть на остальные контуры. Формула: работает — заряжаем больше. Не работает — меняем или меняем. Эта же логика справедлива для всего пула жизненных и профессиональных задач, что мы формируем себе: прийти в форму, получить повышение, запустить проект, рано вставать, победить прокрастинацию и тд.

Списывать игнорирование «не KPI задач» на неопытность сотрудника. Новичок действует так, как его подталкивает структура системы: петли задач, KPI и вознаграждения. Окей, мы разобрались с тем, как работают KPI, и теперь понимаем, почему новичок может быть склонен игнорировать задачи, не связанные с его KPI.

Оценивать решение только по результату. Сейчас многие принимают важные для себя решения. И руководствуются прогнозируемым результатом. Я предлагаю еще задуматься, каким способом действия вы руководствуетесь. Это сильно влияет как на долгосрочные результаты, так и на состояние.

Менять показатель на новый, не меняя систему. Новая метрика в той же системе проходит тот же путь, что и прежняя. Работать стоит с процессами, которые производят результат, — об этом страница корректирующий контур.

Связи

• Строится на: Петля обратной связи, Эмерджентность
• В связке с: Аутопоэзис, Корректирующий контур, Задержка обратной связи, Системное и критическое мышление
• Симптом: Почему результаты скачут
• Рядом: Системный подход, Навыки руководителя

Все понятия — в Словаре системного мышления.

Вопросы

Что такое закон Гудхарта простыми словами?

Это наблюдение о том, что показатель, за который начинают поощрять и наказывать, перестает честно показывать то, что должен был измерять. Люди и процессы подстраиваются под цифру, а не под результат, ради которого ее ввели.

Кто сформулировал закон Гудхарта?

Британский экономист Чарльз Гудхарт, в 1975 году, применительно к денежной политике. Короткую формулировку «когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой» позже дала антрополог Мэрилин Стратерн.

Почему из-за KPI возникают конфликты между отделами?

Фокус на KPI — продукт усиливающей петли: задачи по KPI — выполнение KPI — вознаграждение. Чем больше внимания этим задачам, тем меньше остается остальным. Конфликт с соседним отделом — внешняя балансировка: так другая часть системы возвращает внимание к выпавшей задаче. У части людей есть и внутренняя балансировка: при достаточном вознаграждении они сами начинают брать задачи вне KPI.

Как ставить KPI, чтобы не сработал закон Гудхарта?

Показать сотруднику, с какими метриками связан его KPI, напрямую и косвенно, и где его работа влияет на результаты подразделения. Тогда смежные задачи становятся для него тоже KPI задачами, а фокус на KPI начинает работать на всю систему.

Чем закон Гудхарта отличается от эффекта кобры?

Механизм общий: награда привязана к показателю, и система перестраивается так, чтобы рос показатель. При эффекте кобры решение вдобавок запускает новую усиливающую петлю и усиливает ту проблему, против которой его вводили.

Главная статья раздела: «Что такое системное мышление: определение, примеры, как развить»