Почему подчиненный, мгновенно отвечающий на ваши вопросы в вечер субботы, это не обязательно «хорошо»

Лет 7 назад я работал вечером выходного дня. По ходу дела возник вопрос к подчиненному, который я сразу же задал в чате. Он оперативно ответил. Я подумал: «Как хорошо, что член команды так быстро отвечает! Как хорошо, что вообще у нас так принято». Сейчас то утверждение мне кажется спорным и вот почему.

Начну с того, что выделю две разные модели поведения. Есть реактивная модель поведения — когда мы действуем в формате стимул—реакция. И есть «целевая» модель — когда я живу и действую с ощущением цели, и в процессах, происходящих в окружающем мире, я отыскиваю то, что может меня к цели приблизить.

Наиболее продуктивной является вторая, «целевая» модель поведения. Но такая модель, по моему опыту, более редкая в сообществах, чем реактивная. Она обычно требует поддержки в сообществе, чтобы процесс деятельности был более целевым и менее реактивным.

Чаще же сообщество идет по пути «реактивной» стайности. Есть нормы, гласно или негласно принятые в сообществе. Действуем в соответствии с ними. Ну а цель не так важна. В некоторых сообществах балом правит именно такая реактивная модель. Если в субботу вечером мне написал иерарх сообщества и о чем-то меня попросил, то для меня важно ответить на это в нормах, принятых в сообществе, и не задаваться вопросами — почему в субботу, к каким целям это нас ведет. В силу такого акцента на реактивности в таких сообществах редко появляются новые интересные проекты. Люди понимают, что «оперативная реактивность» тут в цене, поощряется, а движение по пути реализации долгосрочной цели может быть сложным и неоправданным. Ранее я говорил, что «целевая» ориентация обычно требует поддержки на уровне сообщества.

Если в сообществе поощряется 1-я модель, то на смену подлинной продуктивности идет ее имитация или имитация бурной деятельности.

Здесь еще важен следующий момент: если в сообществе много реактивности, то люди много времени и усилий тратят на переключения и настройку на новое, в итоге на другую деятельность — возможно, что ключевую — остается меньший ресурс. Мы не роботы и много сил теряем, когда в течение дня переключаемся по много раз.

Как это может работать? Человек видит и понимает, что в данном сообществе поощряется реактивная деятельность. Если ему близки ценности сообщества, то он может отдать себя ему и действовать так, как в этом сообществе поощряется. Это может быть до какой-то степени бессознательным процессом, когда все начинает происходить как бы само собой. Человек сознательно и бессознательно считывает, что здесь поощряется и начинает действовать соответствующим образом.

Сообщество в обмен дает защиту. В том числе, психологическую. Даже если у участника сообщества нет явных «средне-» и «долговременных» достижений, он будет на хорошем счету у тех, кто в сообществе занимает высокое место, либо им это так воспринимается, потому что в формате стимул-реакция он отлично выполняет свою роль. Через уважительное отношение со стороны иерархов я получаю уважение и со стороны других членов сообщества. Красота!

Проблема в том, что, когда ты выходишь в реактивную модель, не остается энергии для целевых действий. Чтобы что-то делать, нужно состояние нужды, потребности, а человек и так уже на хорошем счету у руководителя (или ему так кажется).

Другая ситуация, когда в сообществе поощряются именно целевые действия. Человек работал, выполнил объем работ, есть видимый результат, ему говорят — класс! К всяким «ритуальным» и «стайным» действиям в таком сообществе обычно относятся с долей скепсиса. В итоге человек «задним мозгом» понимает, что для его выживания в сообществе не нужна «стайная реактивность», а нужны целевые действия, он настраивается на более сложный лад и на долгосрочную работу.

Обычно «реактивность» или «долгосрочность» сообщества определяется на уровне руководителя — многое будет зависеть от того, что именно он поощряет. Эгоцентричный руководитель-нарцисс, вероятно, сделает ставку на «стайные» стимулы и реакции. Им будут поощряться те, кто здесь и сейчас говорит и поступает правильно с учетом его представлений о том, как все должно быть. Тренер напротив будет уделять особое внимание спортсменам, которые показывают хорошие результаты на соревнованиях, а не тем, кто являются самыми преданными членами спортивной команды.

Кадр из сериала "Офис"

С точки зрения сообщества, вероятно полезно поддерживать как людей «реактивных», быстро и «правильном образом» откликающихся на «сигналы сверху», так и тех, кто может настойчиво работать в одном направлении, не отвлекаясь и иногда игнорируя условности. Крайности здесь могут быть разрушительны.

Если побеждает «реактивность», то сообщество превращается в «болото», где все со всеми согласны, но никто не делает ничего свежего и оригинального.

Если поощряется только «целевая» деятельность, то каждый может работать только над чем-то своим, не остается ничего объединяющего, коммуникация чахнет.

Интересно, что сильное стремление идти к цели имеет свои особенности. Оно ведет к отказу от сиюминутных поощрений, в том числе от сообщества. Такой человек начинает игнорировать (сознательно или бессознательно) того, что в отношении него предпринимает сообщество. Движение к цели, как альпинизм (по Грегори Бейтсону), вырабатывает способность (и необходимость) игнорировать сигналы боли и дискомфорта, способность опираться на внутреннее поощрение. С точки зрения сообщества, это может казаться опасным.

Вероятно одним из важных моментов на пути создания здоровой организации или здорового сообщества является отказ руководителя от выделения любимчиков. Часто бывает так, что на уровне речей руководитель поощряет свежий взгляд и новые проекты, но на уровне своих любимчиков негласно высказывается в пользу других ценностей. Например, в пользу преданности и поощряет именно тех, кто на уровне ментальных схем идет по пути копирования руководителя. Такой выбор руководителем людей определенного типа может вредить организации. Появляется перекос, максимизация одного направления (в терминах этой статьи — максимизация реактивности, преданности). В масштабе нескольких месяцев или лет это может быть разрушительным для организации.

Это может проявляться и на уровне функциональных ролей. В одном издании был конфликт интересов между главным редактором и директором по рекламе. Редактор был заинтересован в росте тиража (это был его KPI). Для этого нужно было, чтобы журнал был интересен, что в нем были материалы, о которых люди будут говорить.

Редактор хотел делать много уникальных и дорогих в производстве статей. Директор по рекламе был настроен на максимизацию дохода (его KPI): для этого требовалось делать много спецпроектов для рекламодателей и задействовать других редакторов и авторов в производстве «коммерческого» контента. За счет того, что издатель мудро балансировал амбиции двух руководителей, издание успешно развивалось и росло, как по тиражу, так и по доходам и прибыли.

Предположим, что место издателя в итоге занял бывший директор по рекламе. Сперва он попытался стать очередным мудрым и балансирующим издателем, но после серии конфликтов с главным редактором стал неявным образом (не на словах, но на деле) на сторону интересов рекламного отдела. К чему это может привести? Спустя месяцы тираж приостановит рост, а доходы будут ракетообразно расти, зато еще спустя год тираж упадет, а вслед за ним и доходы от рекламы. Процесс возвращения тиража и доходов на прежние значения может быть долгим и болезненным. Если в компании, издающей журнал, как в системе нет запасов, то это в итоге может привести к его закрытию.

Аналогичным образом работает и максимизация чего-то одного — «реактивности» или «целевого» подхода. Любимчики могут показать классный результат и оправдать возложенное на них доверие, но в итоге возникнут проблемы на уровне системы.