Три коварные ловушки для ваших результатов
И стратегии, губительные для вашего «дела»
По следам «Дао Дэ цзин» рассказываем о коварных стратегиях, которые на первый взгляд

кажутся результативными, но могут погубить ваш проект или бизнес.
Почему одни люди легко достигают результатов, тогда как другие, даже прикладывая большие усилия, не могут их добиться?

В древнекитайском трактате «Дао Дэ цзин», который является одним из самых ранних трудов по системному мышлению, предлагается объяснение.

1
Лао-цзы считает, что все результаты в мире приносят процессы, которые существуют сами по себе или организованы людьми. И результативность этих процессов определяется тем, насколько деликатно с ними обращаются обслуживающие их люди.

Если «хранитель процесса» подходит к нему чутко, системно, аккуратно, заботясь о большей системе, то результативность процесса сохраняется и может постепенно нарастать. И наоборот. Так называемый «хранитель процесса» или наемный директор компании может серьезно подорвать бизнес или даже погубить его, если вовлечется в его «улучшение» слишком активно.

Причём, его коварные действия, результаты которых могут быть неосознаваемыми им самим, будут скорее всего поощряться «владельцем» процесса, ведь первое время результативность пойдёт вверх. Если такой наемный директор вовремя уйдет из компании, то в памяти своих коллег может даже остаться «лучшим из директоров». Те, кто придут позже, будут иметь дело с подорванным процессом. Это уже не река, но ещё не ручей.
Автор трактата «Дао Дэ цзин» считает, что разрушение всех плодоносящих процессов, проектов, бизнесов начинаний начинается с трех «пр» — пресыщения, принуждения и присвоения.

Эти «пр» словно крики возницы тормозят «лошадей» результативности. Вот только в отличие от этой метафоры, наша «тройка» сперва разгоняется, а уже потом теряет скорость. И разогнать её снова становится непросто: бубенцы не помогают. На коротком промежутке времени кажется, что эти «пр» результативность только повышают, но это коварная иллюзия.

Давайте разберем каждого вредителя для результативности по отдельности. Чтобы теория была максимально приближена к практике, введём в нашу статью двух героев.

  • Таня — одинокая девушка 30 лет. Она хочет похудеть на 30 килограмм.
  • Саша — предприниматель, владелец компании, которая проводит тренинги ораторского мастерства. Он хочет удвоить свой доход.
Сперва разберем принципы, а потом приложим их к конкретным примерам.

2
Горе от пресыщения
«Великое дело избегает удаваться», — читаем мы в 41-й главе «Дао Дэ цзин». О чём идёт речь? О том, что погнавшись за «идеалом», мы на самом деле незаметно начинаем подтачивать древо успеха. Избыток в результативности убивает результативность.

Как это происходит?

Например, ваш покорный слуга лет 30 назад дежурил в столовой пионерского лагеря. Он разливал суп и из добрых побуждений решил налить супа больше той девушке, которая ему нравилась. Налил супа до краев. Когда девушка пришла на обед, то воскликнула: «Какой идиот мне столько супа налил!» Тарелкой с супом просто неудобно было пользоваться и при малейшем наклоне стола суп проливался. Девушка не знала, что это был я, а я не стал об этом говорить.

Пресыщение дало результат, обратный тому, который был запланирован.
Горячий кофе — это хорошо. Полный стакан кофе — это хорошо. Но если из щедрости вам продадут кофе на вынос — максимально горячий и занимающий 100% объема стакана, то, скорее всего, вам это совсем не понравится.

Перейдём к менее очевидным примерам.

Знакомая начала заниматься танцами. Она ходила на занятия два раза в неделю и наслаждалась. Занятия по танцам стали отдушиной её жизни. Узнав, что есть конкурсы для танцующих, она заявилась на него с партнером и убедила себя и его ходить на занятия каждый день. Вот только физическая подготовка не позволила ей так пресыщать эту сторону жизни, и на время ей пришлось удалиться от этих занятий из-за травмы. В конкурсе она тоже не смогла поучаствовать.

В системном мышлении это называется максимизацией усилий. Сильно усиливая одну из сторон нашей жизни, мы зачастую разрушаем хрупкий баланс и это приводит к откату назад в той области, где мы максимизировали наши усилия.
Посмотрим на заявленных ранее Таню и Сашу.

Если Таня будет «пресыщать», то она сможет быстро похудеть. Например, на 10 кг за два месяца до отпуска. Таня одинокая, и ей хочется выглядеть привлекательной для мужчин, и она знает, что в меньшем весе нравится мужчинам больше. Проблема в том, что «пресыщение» даст результат на коротком периоде и значительно снизит вероятность сохранения результата на периоде длительном.

После летнего отдыха будет осень, мрачное небо, частые дожди. Таня увидит, что «мотивация» её закончилась, плюнет на диету, спорт и вернется к прежней форме. Ей нужно будет что-то особенное, чтобы сохранить динамику похудения или просто продолжить этот процесс. Её более стройная подруга Маша, с которой она полетит отдыхать, гораздо ленивее. Перед отпуском она только лишь заменила сытные ужины на умеренные и еще начала немного бегать пару раз в неделю.

Однако, когда обе подруги взвесились через четыре месяца перед Новым годом, оказалось, что результат Маши лучше. Она сбросила за всё это время 7 килограммов, а у Тани вес почти вернулся к прежнему. После периода жёсткой диеты и последующего отката вес Тани был на 2 килограмма меньше начального.

В случае с Сашей пресыщением может быть, например, ставка на полную заполняемость зала. Взятое в аренду на выходные помещение может разместить максимум 20 человек — так давайте будем проводить тренинг в таких группах — утром и после обеда, в субботу и воскресенье. Ведущим мы платим фикс, площадке — фикс, а сами можем на этом заработать.

Вот только у такого решения есть обратная сторона. Участникам может быть душно, тесно, не хватать внимания, из-за чего пройдя первый модуль, они могут не захотеть продолжать участвовать в программе. Дополнительная нагрузка падает на маркетолога и продажника. Им теперь нужно кровь из носа сформировать несколько групп по 20 человек. Бюджет на рекламу увеличивается, продажник, не справляясь с планом, становится более навязчивым. Финансовые результаты действительно растут. Но удовлетворенность людей падает, через сарафанное радио приходит людей всё меньше. Люди чувствуют, что в этой компании сделана ставка на зарабатывание денег, а такой подход людям не очень нравится.

В итоге через 2 года у компании Саши есть явные сложности с набором людей на тренинги, доход Саши вырос, но потом упал, а вот конкурент Саши — Егор — напротив идёт по пути постепенного улучшения результатов бизнеса. Он не стал заниматься подобным пресыщением и на старте заработал фактически за еду. Но на базе своих тренингов ему удалось создать приятное дружелюбное сообщество. Люди хотели проходить другие его программы, приглашали друзей. В итоге с одного клиента Егор зарабатывал примерно в 3 раза больше, чем у Саши, и это не учитывая привлеченных через сарафанное радио людей. И хотя доход Егора был примерно таким же, как у Саши (у него были выше издержки, например, он больше платил своим преподавателям), Егор чувствовал, что его бизнес-процессы приносит всё больше и больше результатов, а Саша страдал: после выхода на доход 300 тысяч в месяц он снова откатился назад, но теперь на нём ещё и висели кредиты.

Лао-цзы приводит в пример заточку ножа. Он считает, что мастер должен в какой-то момент остановиться: если он сделает нож слишком острым, то он быстро затупится.

Во всех приведенных примерах мораль относительно проста — не максимизируй свои усилия. Иначе это отбросит тебя назад.

Давайте не будем пресыщать эту тему и перейдём к следующему препятствию на буквы «пр».

3
Выгорание от принуждения
Несколько лет назад, наблюдая за знакомыми, ваш покорный слуга пришёл к выводу: большинство людей не любят свою работу. Позже, общаясь с людьми, которые на мой взгляд работы своей не любили, я заметил, что не всё так просто. Часто людям работа нравится, но то, как устроено их дело, отбивает у них желание творчески работать, снижает энтузиазм. Люди приходят в офис, на производство, в поликлинику с горящими глазами, но постепенно многие из них начинают относиться к своему делу формально.

С точки зрения автора «Дао Дэ цзин», это результат принуждения.

Например, человек любит писать тексты, но если его заставить писать 10 новостных заметок в день (и не меньше), то он может немного охладеть к этому делу. А если после эпидемии коронавируса, в результате которой многие потеряли рабочие места, предложить сотруднику за те же деньги уже писать 20 заметок, да еще и делать по 5 заметок в выходные, то его энтузиазм станет совсем мизерным. Заметки станут менее интересными, более поверхностными. Читатели сайта, на которых они публикуются, станут реже его посещать.
Среди моих знакомых много врачей, и почти все говорят, что им нравится то, чем они занимаются. Но определенные изменения в их работе — постоянная нехватка нужных расходных материалов, недовольство пациентов, оптимизация, просьбы главных врачей посмотреть «своих» пациентов вне очереди — день за днем снижали их тягу к работе. И если год назад врач шёл на работу с радостью, то теперь уже шёл, совершая волевое усилие: других вариантов пока нет, а ему нужны деньги.

Менеджер среднего звена может с помощью кнута и пряника заставить свою команду работать больше. Показав лучшие KPI, он может выслужиться перед начальством, но часто такой успех становится временным, и может быть даже началом конца. Талантливые сотрудники уходят по своему желанию или выгорают, и дела приобретают «отрицательную динамику».

«Неустойчиво держится тот, кто стоит на цыпочках, не может ходить тот, кто широко шагает», — читаем мы в 24-й главе «Дао Дэ цзин» о людях и предпринимаемых ими избыточных усилиях. Насильственном образом совершая чрезмерные усилия мы как правило разрушаем результативность, а не выводим её на новый уровень.

«Но ведь можно же и на новый уровень вывести?» — спросит читатель. Да, это возможно, но это должно быть результатом накопленного опыта, повышения мастерства, результатом добровольного решения команды, а не чем-то вымученным и насильственным. «Чтобы растения хорошо росли», — говорит мудрец Мэн-цзы, — «их не надо тянуть вверх, но надо обрабатывать землю, на которой они растут». Нельзя напрямую ускорить рост, но он возможен через проявление заботы, через «удобрение».
Вернемся к Тане и Саше.

Таня, сев на диету, «заставляла» себя есть брокколи и т.п., «заставляла» себя много ходить, причем, когда проходила заветные 10 тысяч шагов, старалась пройти ещё столько же. На отрезке нескольких недель такая «принудиловка» дала отличный результат, беда в том, что Таня возненавидела брокколи и ходьбу и с каждый разом ей было всё сложнее придерживаться своей жесткой программы похудения.

Маша, подруга Тани, напротив полюбила бег. Она даже стала участвовать в любительских соревнованиях. Правда, показывала посредственные результаты. Таня рекомендовала бегать Маше хотя бы 150-200 км в месяц, чтобы улучшить свои результаты, но Маша не соглашалась: «Лучшее — враг хорошего. Мне моих 100 км в месяц предостаточно, а за высокими результатами я не гонюсь. Мне просто радостно участвовать в таких соревнованиях».

Саша в свою очередь, по совету друга-предпринимателя, ввёл систему KPI для своих преподавателей. Теперь у них была не только ставка за час работы, но и поправочные коэффициенты. Теперь оплата преподавателей зависела от оценок их работы учениками, от того, сколько учеников переходили на следующую ступень тренинга, от баллов, выставленных преподавателю независимым экспертом.

Преподаватели теперь могли в теории заработать больше благодаря этой мере, но на практике стали зарабатывать меньше. Кроме того, некоторые из них стали корректировать свою работы под KPI и поскольку обычно это делалось довольно топорным способом на финансовые результаты компании это влияло скорее негативно. Кроме того, паре талантливых педагогов такое «закручивание гаек» не понравилось, и они ушли.

4
Раздражение от присвоения
Перейдем к третьей преграде на пути результативности. Это присвоение. Суть в том, что если вы в явном виде присвоите себе результаты работы, особенно коллективной, назовете себя автором, то велика вероятность, что дальше дело будет продвигаться с гораздо большими усилиями. И тут нет никакой эзотерики в виде «наказания небес». Заявляя о своем авторстве, человек приводят в действие механизмы, которые начинают действовать против него.

Например, один подчиненный случайно подслушал, как его руководительница хвалилась перед зарубежным коллегой результатами своей работы. Проект приносит хорошие доходы, а сотрудники готовы работать за зарплаты в районе $500 (то есть очень низкие по меркам зарубежного коллеги). Услышав это, подчиненный почувствовал, что его используют, а зарубежный коллега в свою очередь испытал раздражение из-за того, что при сравнении он оказывается не таким эффективным.

Всё это вызывает к жизни процессы, которые начинают работать против успеха хвастуньи. Подчиненный просит повышения зарплаты и грозит увольнением, а зарубежный коллега начинает с гораздо меньшей симпатией относиться к директору из Москвы.
Одно из принципиальных отличий хороших руководителей от остальных заключается в том, что они не покушаются на авторство, на присвоение себе чужих заслуг: "Да, я менеджер проекта, но смотрите как мои сотрудники прекрасно проявили себя". Это вдохновляет сотрудников и создает условия, чтобы они работали лучше. Ведь их ценят, руководитель по-доброму отзывается от их работе. Наоборот посредственный руководитель часто присваивает усилия команды себе. Ему кажется, что так он будет более ценным и важным выглядеть в глазах высшего руководства компании. Но тем самым он настраивает против себя не только подчиненных, но и руководителей других команд. Достигать новых результатов с каждым месяцем становится всё сложнее и сложнее.

Это правило касается не только руководителей коллективов, но и отдельных сотрудников, работающих в высококонкурентной среде. Стоит проявить элементы гордыни, как сразу вы начнете работать на сплачивание людей против вас. Скорее всего, это не пойдет на пользу вашему положению в компании.

Как дела у нашей Татьяны? Она, к сожалению, не смогла пройти мимо и этого "пр". Когда она похудела на 10 кг, то многие люди заметили это и сделали ей комплимент. «Какая я молодец, — сказала Таня, — если захочу, то всё смогу». Раньше скромная Таня, похудев, стала гордячкой. Это теперь вызывало раздражение у её коллег, что дело даже доходило до прямых конфликтов. Таня из-за этого переживала, а когда эмоции её переполняли, то она заедала стресс в фаст-фуде после работы. Из-за этого тело Тани начало полнеть.

Саша в какой-то момент поменял название компании, использовав в нем свою фамилию, и стал развивать личный бренд. Он решил, что таким образом он как бы демонстрирует свою ответственность за качество продукта. «Говно никто не назовет своим именем», — говорил он. Но выйдя на хорошие финансовые результаты, Саша стал очень гордиться собой и своим проектом.

Это не нравилась его преподавателям. Они оставались в тени. Кроме того, работать на «Клуб ораторов» им было психологически комфортнее, чем на «Спикерскую мастерскую Иванова». Саша был младше большинства из них и некоторые из них чувствовали себя винтиками, играющими роль в чужом спектакле. Всё бы ничего, но Саша слишком настойчиво претендовал на авторство почти всех достижений своего проекта, и его сотрудников это раздражало. Началась текучка.

5
Три коварных «пр»
Как мы видим, пресыщение, принуждение и присвоение являются тремя силами, которые работают против наших результатов, хотя сначала может показаться, что «за». Ведь на коротком промежутке времени они как раз обеспечивают отличный результат. Но в этом и заключено их коварство. Человек, черпающий пользу от запущенного процесса, думает, что движется в верном направлении, ведь результаты растут, и тем самым только роет себе яму.

Более ленивые девушки, чем Таня, похудеют быстрее её. Её фанатизм в похудении результатов не даст. Более скромные и амбициозные предприниматели по сравнению с Сашей уже через год отберут у него несколько процентов рынка.

Таня и Саша будут смотреть на происходящее с возмущением: лентяи, которые гораздо меньше прилагали усилий, их обогнали. Но такова логика развертывания процессов и пожинания плодов.

Там, где есть пресыщение, принуждения и присвоения, процесс затухает, и если не создать условий для его «оздоровления», то результативность затухнет и сведется на нет.
Современники Лао-цзы придавали огромную роль «недеянию», то есть такому подходу к жизни, когда значение личных активных усилий занижается, а выглядящие спонтанными действия человека ценятся превыше всего. Именно так даосы и некоторые другие китайские мудрецы черпали пользу от тех процессов, которые развивались в обществе.

Похожей выглядит и православная концепция, где всё плоды считаются не личной заслугой, а Божьей милостью, а человеку рекомендуется проявлять кротость и смирение и всеми силами избегать гордыни (иначе человека оставит Божья благодать).

Даосизм, православие, системное мышление видят действие одних и тех же законов, но описывают это разными словами, разными терминами. У даосов — это уход от Пути и отказ от недеяния, в православии — это гордыня, чрезмерная самонадеянность и потеря благодати, в системном мышление — это максимизация усилий и балансирующая обратная связь. Выбирайте тот способ трактовки, который вам ближе, и придерживайтесь этих принципов, чтобы ваши усилия приносили плоды. Сейчас и в будущем.

Ну или используйте все три «пр», если плоды запущенного процесса вам не нравятся и вы хотели бы его заглушить. Плохой пример, но таким приемом часто интуитивно пользуются работодатели, которые хотят кого-то «уволить» по «его» собственному желанию: они нагружают его лишней работой («принуждение»), требуют безукоризненный результат («пресыщение») там, где это не нужно, и критикуют сотрудника за промахи и напротив не хвалят за достижения, присваивая их себе. Человек в таких условиях долго не выдерживает. Процесс результативности, элементом которого он является, затухает и сходит на «нет».

Помните о коварстве трех «пр». Это своего рода допинг, убивающий спортсмена. Несколько дней или недель вы будете наслаждаться плодами своих активных действий, пока в один не очень прекрасный момент процесс не развернется в обратную сторону.

«Чтобы нечто сжать, необходимо прежде расширить его.

Чтобы нечто ослабить, нужно прежде укрепить его.

Чтобы нечто уничтожить, необходимо прежде дать ему расцвести.

Чтобы нечто у кого-то отнять, нужно прежде дать ему», — читаем мы в 36-й главе «Дао Дэ цзин»

***

Начать изучение системного мышления можно с Базового курса.

Больше материалов по системному мышлению в нашем блоге и tg-канале, а также на наших открытых лекциях CМ-talks (скоро)

Николай Корзинов
системный инженер, методолог.
Если вам понравилось, то подпишитесь

Made on
Tilda